Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH Dicentral giai đoạn 2019 – 2021

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ……………………………………………………………….. iv DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ……………………………………………………………………….. vi TÓM TẮT …………………………………………………………………………………………………. vii ABSTRACT ……………………………………………………………………………………………… viii PHẦN MỞ ĐẦU……………………………………………………………………………………………1
1. Lý do thực hiện đề tài………………………………………………………………………………….1

2. Mục tiêu nghiên cứu……………………………………………………………………………………2

3. Đối tượng và phạm vi thực hiện đề tài…………………………………………………………..2

4. Phương pháp nghiên cứu……………………………………………………………………………..2

4.1 Phương pháp thực hiện: …………………………………………………………………………….2

4.2 Thiết kế nghiên cứu…………………………………………………………………………………..3

4.3 Phương pháp thu thập dữ liệu …………………………………………………………………….3

5. Cấu trúc của đề tài………………………………………………………………………………………3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI

LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP …………………………………………………………4

1.1. Các khái niệm liên quan ……………………………………………………………………………4

1.2. Những học thuyết về nhu cầu cá nhân ………………………………………………………..6

1.2.1. Thuyết thang bậc nhu cầu của A. Maslow (1943)………………………………………6

1.2.2. Học thuyết hai nhân tố của Fredric Herzberg (1959) ………………………………..8

1.2.3. Thuyết nhu cầu đạt được của M.Clelland (1988) …………………………………….10

1.3. Những học thuyết tiếp cận theo quá trình trong động viên…………………………..10

1.3.1. Thuyết về kỳ vọng của V. Vroom (1964) …………………………………………………10

1.3.2. Thuyết công bằng (S. Adam, 1963) ………………………………………………………..12

1.4 Các nghiên cứu trước đây ………………………………………………………………………..14

1.4.1 Nguyễn Thị Hạnh (2015), Tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Vận tải

Thăng Long. ………………………………………………………………………………………………..14

1.4.2 Nguyễn Chí Cường (2017), “giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người

lao động tại Công ty Cổ phần Dược Vacopharm”. …………………………………………..14

1.4.3 Mô hình các nhân tố tác động đến động lực làm việc của Kovach (1987)……15

1.4.4 Nghiên cứu tái đánh giá lại công trình của Kovach, do DiPaola Clark thực hiện (2010) ………………………………………………………………………………………………….16
1.4.5. “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên các doanh nghiệp tại TP. HCM” của Lê Thị Bích Phụng (2011) ……………………………..17
1.5. Áp dụng mô hình các nhân tố tạo động lực cho công ty TNHH DiCentral…….17

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO

ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH DICENTRAL …………………………………………………24

2.1. Tổng quan về công ty TNHH DiCentral ……………………………………………………24

2.2. Phân tích thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho

người lao động tại công ty DiCentral………………………………………………………………30

2.2.1 Phân tích tình hình yếu tố công việc tại công ty DiCentral VN…………………..31

2.2.2 Thực trạng về thương hiệu và văn hóa ……………………………………………………37

2.2.3 Thực trạng về yếu tố cấp trên ………………………………………………………………..39

2.2.4 Thực trạng về yếu tố đồng nghiệp…………………………………………………………..41

2.2.5 Thực trạng về yếu tố chính sách đãi ngộ …………………………………………………43

2.2.6 Thực trạng về yếu tố thu nhập và phúc lợi……………………………………………….47

2.3. Đánh giá hoạt động tạo động lực làm việc ở công ty TNHH DiCentral…………50

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐÔNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY DICENTRAL ……………………..53

3.1. Cơ sở đề xuất giải pháp…………………………………………………………………………..53

3.1.1 Định hướng đề xuất giải pháp ………………………………………………………………..53

3.1.2 Các tiêu chí lựa chọn giải pháp: ……………………………………………………………..54

3.1.3 Cơ sở đề xuất giải pháp…………………………………………………………………………56

3.2. Các giải pháp…………………………………………………………………………………………57

3.2.1 Nhóm giải pháp phát huy lợi thế…………………………………………………………….57

1. Giải pháp về công việc …………………………………………………………………..57

2. Giải pháp về cấp trên……………………………………………………………………..58

3. Giải pháp về Đồng nghiệp………………………………………………………………59

4. Giải pháp Thu nhập và phúc lợi. ……………………………………………………..59

3.2.2 Nhóm giải pháp nhằm khắc phục các vấn đề tồn tại………………………………….60

1. Giải pháp về công việc …………………………………………………………………..60

2. Giải pháp về Thương hiệu và văn hóa. …………………………………………….61

3. Giải pháp về cấp trên……………………………………………………………………..63

4. Giải pháp về Đồng nghiệp………………………………………………………………64

5. Giải pháp về chính sách đãi ngộ ……………………………………………………..66

6. Giải pháp về chính sách thu nhập và phúc lợi …………………………………..69

Tóm tắt chương 3 …………………………………………………………………………………………70

Kết luận ………………………………………………………………………………………………………72

TÀI LIỆU THAM KHẢO………………………………………………………………………………… PHỤ LỤC……………………………………………………………………………………………………….
Phụ lục 1: NỘI DUNG THẢO LUẬN NHÓM …………………………………………………… Phụ lục 2: BẢNG KHẢO SÁT NGHIÊN CỨU ………………………………………………….. Phụ lục 3: BẢNG MÔ TẢ TẦN SỐ ………………………………………………………………….. Phụ lục 3: KẾT QUẢ KHẢO SÁT SPSS …………………………………………………………… Phụ lục 4: THỜI GIAN THỰC HIỆN BÀI …………………………………………………………

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

CNTT, IT Công nghệ thông tin

EDI Electronic Data Interchange

ERP Quản Trị Nguồn Lực Doanh Nghiệp

NLD Người lao động NNL Nguồn nhân lực QTNL Quản trị nguồn lực SCM Chuổi cung ứng TLTK Tài liệu tham khảo

DANH MỤC CÁC BẢNG

 

Bảng 1.1 : những cơ hội để có thể thỏa mãn nhu cầu cá nhân theo Maslow ……8

Bảng 1.2: Xem xét sự ảnh hưởng của hai nhân tố. ………………………………………9

Bảng 2.2: Tóm tắt thống kê mô tả……………………………………………………………31

Bảng 2.3: Tóm tắt (kết quả) sau khi khảo sát yếu tố “công việc”…………………36

Bảng 2.4: Tóm tắt (kết quả) sau khi khảo sát yếu tố “thương hiệu và văn hóa”

……………………………………………………………………………………………………………39

Bảng 2.5: Tóm tắt (kết quả) sau khi khảo sát về cấp trên ……………………………41

Bảng 2.6: Tóm tắt (kết quả) sau khi khảo sát về đồng nghiệp……………………..43

Bảng 2.7: Tóm tắt (kết quả) sau khi khảo sát về chính sách đãi ngộ…………….46

Bảng 2.8: Mức lương tại DiCentral. ………………………………………………………..47

Bảng 2.9: Tóm tắt (kết quả) sau khi khảo sát về thu nhập và phúc lợi………….49

Bảng 2.10 kết quả khảo sát về động lực làm việc………………………………………51

Bảng 3.1: Bảng xếp thứ tự mức độ quan trọng các yếu tố tác động động lực

làm việc của Kovach, 1995 và DiPaola Clark, 2010 ………………………………….55

Bảng 3.2: Bảng kết quả khảo sát các yếu tố………………………………………………56

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

 

Hình 1.1: Tháp thang bậc nhu cầu của A.Maslow ……………………………………….6

Hình 1.2: các thành phần của thuyết kỳ vọng. Nguồn sách Quản trị học,

Nguyễn Hùng Phong và cộng sự (2016, tr 398) ……………………………………….11

Hình 1.3: thuyết công bằng và sự so sánh…………………………………………………13

Hình 1.4: Các yếu tố tạo động lực của Kovach (1987)……………………………….16

Hình 1.5: mô hình các nhân tố tạo động lực áp dụng cho DiCentral…………….19

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức Công ty DiCentral (Nguồn Phòng nhân sự công ty

DiCentral)…………………………………………………………………………………………….26

Hình 2.2: Biểu đồ tỷ lệ giới tính (Nguồn Phòng nhân sự công ty DiCentral) ..29

Hình 2.3 Biểu đồ về nghỉ việc (Nguồn Phòng nhân sự công ty DiCentral) ….30

Hình 2.4. Biểu đồ về tỷ lệ nghỉ việc (Nguồn Phòng nhân sự công ty DiCentral)

……………………………………………………………………………………………………………30

Hình 2.5. Biểu đồ về tỷ lệ bồi thường (Nguồn Phòng nhân sự công ty

DiCentral)…………………………………………………………………………………………….33

Hình 2.6. Biểu đồ tỷ lệ dự án làm thêm giờ (Nguồn Phòng nhân sự công ty

DiCentral)…………………………………………………………………………………………….33

Hình 2.7. Biểu đồ khách hàng phàn nàn về thái độ làm việc (Nguồn Phòng nhân sự công ty DiCentral) …………………………………………………………………….34
Hình 3.1 nguyên nhân nhân viên nghành CNTT ở Việt Nam có ý định thay đổi công việc (Nguồn VietnamWorks, 2019. BÁO CÁO: THỊ TRƯỜNG NHÂN LỰC NGÀNH CÔNG NGHỆ THÔNG TIN 2019. https://www.navigosgroup.com/vi/bao-cao-thi-truong-nhan-luc-cntt-2019/) ..54

 

TÓM TẮT

 

1. Tiêu đề: Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty

DiCentral/ Nguyễn Trần Nhã; người hướng dẫn PGS.TS. Đoàn Thanh Hà

2. Tóm tắt:

Luận văn này đã thực hiện để phân tích, đánh giá thực trạng về các yếu tố chính có tác động đến động lực làm việc, sau đó đưa ra các giải pháp nhằm mục tiêu tạo động lực kích thích nhân viên tích cực làm việc. Các giải pháp này được chia làm 2 nhóm, nhóm một gồm các giải pháp để phát huy những ưu điểm được hình thành trong quá trình hoạt động của công ty có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc và nhóm giải pháp để giải quyết (khắc phục) những vấn đề (hạn chế) còn tồn tại. Luận văn này đã trình bày khái quát lý thuyết liên quan đến động viên và vai trò của nó trong tổ chức. Dựa trên sự tham khảo các nghiên cứu trước và Lê Thị Bích Phụng (2011) tác giả đã vận dụng sáu nhóm yếu tố ảnh hưởng động lực làm việc vào đề tài. Các ý kiến và dữ liệu liên quan qua đợt khảo sát đã được thu thập và tổng hợp cùng với dữ liệu thu thập được từ công ty để phân tích tình hình về động viên.
3. Từ khóa: Quản trị nguồn nhân lực, Động lực làm việc, Employee Motivation

ABSTRACT

 

1. Subject: Solution to motivate employees at DiCentral / Nguyen Tran Nha;

instructor Doan Thanh Ha

2. Summary:

This thesis has been done to analyze and assess the status of the main factors that affect work motivation, then offer solutions to motivate and motivate employees to actively work. These solutions are divided into 2 groups, one group of solutions to promote the advantages formed in the operation of the company that have a positive impact on work motivation and group of solutions to solve problems that exist. This thesis presents the general theory related to mobilization and its role in the organization. Based on the reference of previous studies and Le Thi Bich Phung (2011), the author has used six groups of factors influencing work motivation on the topic. Related data through the survey were collected and compiled together with data collected from the company to analyze the situation of mobilization.
3. Keywords: Work Motivation, Employee Motivation
1

 

 

 

PHẦN MỞ ĐẦU

 

1. Lý do thực hiện đề tài

Hiện nay, trong xu thế hội nhập, toàn cầu hóa, đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào, nguồn nhân lực đóng vai trò hết sức quan trọng, quyết định sự thành công hay thất bại của các tổ chức doanh nghiệp trên thị trường. Một doanh nghiệp muốn phát triển cần xây dựng đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn, kỹ thuật cao, trách nhiệm, nhiệt tình trong công việc đẩy mạnh doanh nghiệp đạt mục tiêu. Mặt khác, trong bối cảnh môi trường kinh doanh thay đổi nhanh, cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc gia tăng chất lượng nhân lực để làm việc có hiệu suất, trung thành với doanh nghiệp là vô cùng cần thiết. Chính vì vậy, cần quan tâm nhiều hơn đến hoạt động tăng cường động lực làm việc.
Công ty DiCentral có mức độ phát triển nhanh chóng trong những năm gần đây, đó là nhờ vào sự đóng góp của các thành viên trong công ty. Và đồng thời cũng do việc đầu tư vào những chính sách để gia tăng động lực cho đội ngũ lao động của công ty. Bên cạnh những thành tích thu được, công ty DiCentral còn một số mặt hạn chế nhất định như tình hình nghỉ việc của người lao động diễn ra khá nhiều: trong đó năm 2018 tỷ lệ nghỉ việc chiếm 30%, tham khảo bảng 2.4 để thấy chi tiết hơn, vẫn còn một số khách hàng phàn nàn về thái độ làm việc đối với khách hàng của công ty chưa được tốt, hiệu suất làm việc không cao, công việc phải chỉnh sửa nhiều lần trong đó tỷ lệ công việc phải chỉnh sửa trung bình qua các năm khoảng trên 35%. Song song đó, công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty vẫn còn tồn tại một số hạn chế như: Chính sách thưởng và các chế độ phúc lợi xã hội hiện tại còn chưa được đánh giá cao và hài lòng, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty còn nhiều hạn chế, lãnh đạo còn thờ ơ và chưa quan tâm đến công tác đào tạo, việc đánh giá người lao động nhằm đề bạc, thăng tiến chưa được chú trọng.
2

 

 

Xuất phát từ những lý do trên, tôi đã chọn đề tài: “Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty DiCentral” đề làm đề tài nghiên cứu luận văn thạc sĩ của bản thân.
2. Mục tiêu nghiên cứu

Khái quát cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động.

Xác định các yếu tố ảnh hưởng từ đó phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực

làm việc cho người lao động tại Công ty DiCentral.

Trên cơ sở đó, luận văn tiến hành đề xuất các giải pháp để cải thiện công tác tạo

động lực làm việc cho nhân viên trong Công ty DiCentral.

3. Đối tượng và phạm vi thực hiện đề tài

Đối tượng: những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động trong công ty DiCentral .
Phạm vi nghiên cứu: thực hiện nghiên cứu thực trạng, các hoạt động tạo động lực

làm việc tại công ty DiCentral trong giai đoạn 2016 -2018.

4. Phương pháp nghiên cứu.

4.1 Phương pháp thực hiện:

Để tiến hành thực hiện luận văn, tác giả sử dụng các phương pháp như:

Phương pháp định tính: dùng kỹ thuật thảo luận nhóm để xác định các nhân tố chính ảnh hưởng động lực đồng thời dùng để điều chỉnh sao cho phù hợp tình hình ở công ty DiCentral.
Phương pháp định lượng: dùng phương pháp định lượng để hổ trợ cho nghiên cứu thông qua thực hiện khảo sát bằng bảng câu hỏi soạn sẵn đối với người lao động đang làm việc tại công ty DiCentral. Phát 250 phiếu điều tra để lấy ý kiến trực tiếp của người lao động đang làm việc tại công ty DiCentral. Sử dụng phần mềm SPSS để phân tích, xử lý những dữ liệu thu thập được thông qua thống kê mô tả, kiểm định độ tin Cronbach’ Alpha.
3

 

 

4.2 Thiết kế nghiên cứu

 

Qui trình nghiên cứu được thực hiện thông qua các bưới sau:

Bước 1: Xác định vấn đề và mục tiêu nghiên cứu

Bước 2: nghiên cứu cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu trước Bước 3: Thảo luận nhóm để xác định các yếu tố ảnh hưởng Bước 4: Xác định mô hình nghiên cứu
Bước 5: Xây dựng bảng câu hỏi khảo sát

Bước 6: Khảo sát, và thu thập dữ liệu

Bước 7: Phân tích dùng SPSS để thống kê mô tả, Cronbach’ Alpha, EFA Bước 8: Phân tích thực trạng
Bước 9: Đề xuất giải pháp

4.3 Phương pháp thu thập dữ liệu

Tác giả tiến hành khảo sát theo mẫu thuận tiện thông qua việc gửi bảng câu hỏi đến

250 người đang làm việc tại công ty. Sau khi làm sạch dữ liệu thì thu được 201 bảng được chấp nhận để tiến hành phân tích dữ liệu.
5. Cấu trúc của đề tài

Gồm phần mở đầu, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, phần kết luận, và nội dung của luận văn được phân làm ba chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về tạo động lực làm việc trong doanh nghiệp. Chương 2: Phân tích thực trạng về tạo động lực làm việc cho người lao động ở công ty DiCentral.
Chương 3: đưa ra Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho

người lao động tại công ty DiCentral.
4

 

 

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO

NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

 

1.1. Các khái niệm liên quan

1.1.1. Động lực làm việc

Trong xu thế hiện nay thì nguồn nhân lực có vị trí hết sức quan trọng, đó là nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến sự thành công hay thất bại trong kinh doanh của doanh nghiệp. Chính vì thế, tạo động lực là một trong những nội dung vô cùng quan trọng trong công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó nhằm thúc đẩy người lao động nổ lực làm việc tăng năng suất lao động.
Có nhiều những quan niệm khác nhau về động lực trong lao động nhưng đều có những điểm chung cơ bản nhất.
Theo Richard L. Daft, 2014. Kỷ nguyên mới của quản trị, trang 677, “Động viên đề cập đến các tác lực từ bên trong hay bên ngoài đến một cá nhân và nó tạo ra sự nhiệt tình và kiên trì theo đuổi một lộ trình hành động nào đó. Động viên nhân viên tác động đến năng suất lao động, và hơn nữa một phần công việc của nhà quản trị chính là định hướng sự động viên nhằm hoàn thành các mục tiêu của tổ chức”
Theo Nguyễn Vân Điềm – TS Nguyễn Ngọc Quân. Trong Giáo trình QTNL “Động lực làm việc là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới mục tiêu, kết quả nào đó”.
Theo TS Bùi Anh Tuấn, Hành vi tổ chức “ Động lực làm việc là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”.
1.1.2. Tạo động lực làm việc

Động lực làm việc của người lao động tại doanh nghiệp được hình thành từ các cách tác động cũng như việc doanh nghiệp kích thích một cách có điều kiện để thỏa mãn về nhu cầu làm việc của nhân viên làm phát sinh động lực và để nhân viên có được động lực làm việc thì doanh nghiệp phải tạo ra động lực ấy cho nhân viên.
5

 

 

Qua những nhận định nêu trên về động lực làm việc, có thể hiểu việc tạo động lực làm việc đó là quá trình tác động của doanh nghiệp đến nhân viêm tạo ra động lực làm việc trong mỗi cá nhân NLĐ trong doanh nghiệp. “tạo động lực lao động là hệ thống các biện pháp, chính sách, cách ứng xử của tổ chức tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực lao động trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và nỗ lực phấn đấu để đạt được các mục tiêu của bản thân và tổ chức”. (Bùi Anh Tuấn, Hành vi tổ chức)
Theo Lê Thanh Hà, 2011, trong giáo trình QTNL: “Tạo động lực là xây dựng và thực thi một hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản trị tác động đến người lao động khiến cho người lao động yêu thích và sáng tạo hơn trong công việc để đạt được kết quả tốt nhất có thể đối với mỗi nhiệm vụ cụ thể được giao”.
Một môi trường làm việc mà ở đó nhân viên cảm giác mình có đóng góp quan trọng, được đánh giá cao là một yếu tố then chốt cho sự động viên cao nhất, và đến lượt nó, sự động viên, lại trở thành một yếu tố quan trọng cho sự thành công của tổ chức. Đa số nhân viên khởi đầu một công việc mới với một sự tích cực và nhiệt tình, nhưng họ có thể đánh mất những điều này nếu như các nhà quản trị không hoàn thành được vai trò của người tạo ra sự động viên. Động viên luôn là một thách thức cho nhiều nhà quản trị bởi vì yếu tố động viên xuất phát từ nhân viên và nó khác biệt nhau trong mỗi cá nhân:
– Một số người được động viên bởi những khoản thu nhập bằng tiền.

– Một số khác được động viên để thực hiện tốt công việc khi các nhà quản trị tạo cho họ cảm giác được đánh giá cao khi làm xong công việc.
– Và số còn lại tìm thấy sự động viên cơ bản đối với họ đến từ những thách thức khi xử lý những vấn đề phức tạp hay đóng gớp lớn cho xã hội.
Với sự đa dạng cửa các yếu tố tạo sự động viên giữa các cá nhân, mối quan tâm của các nhà quản trị làm sao để tìm ra cách đúng đắn nhất để động viên cá nhân hướng đến việc hoàn thành các mục tiêu tổ chức.
Có thể nói, bản chất của tạo động lực làm việc cho NLĐ đó chính là xác định các nhu cầu cần thiết của NLĐ, doanh nghiệp cần thỏa mãn từng nhu cầu cần thiết
6

 

 

nhưng hợp lý của NLĐ để làm gia tăng lợi ích cho NLĐ để NLĐ làm việc một cách tích cực, tự giác, chủ động và hiệu quả cao.
Như vậy, bất kỳ một nhà quản lý của doanh nghiệp nào cũng nên xây dựng và thực thi các chính sách nhằm tác động đến người lao động giúp họ có động cơ, động lực làm việc nhằm tạo ra năng suất làm việc cao, năng cao chất lượng công việc đồng thời giúp người lao động tự hoàn thiện bản thân.

1.2. Những học thuyết về nhu cầu cá nhân

1.2.1. Thuyết thang bậc nhu cầu của A. Maslow (1943)

Maslow cho rằng cá nhân được động viên bởi nhiều nhu cầu và chúng tồn tại theo một trật tự nhất định được trình bày trong hình 1.1 bên dưới. Maslow đã nhận dạng
5 loại nhu cầu có tính động viên theo thứ bậc từ thấp đến cao.

 

 

 

Nhu cầu cấp cao
TỰ THỂ HIỆN

ĐƯỢC TÔN TRỌNG

XÃ HỘI

Nhu cầu cấp thấp
AN TOÀN

SINH HỌC

 

Hình 1.1: Tháp thang bậc nhu cầu của A.Maslow

(Nguồn: Nguyễn Hùng Phong, Quản Trị Học, NXB DH Kinh tế TP.HCM).

1) Các nhu cầu sinh lý: biểu hiện mức nhu cầu rất cơ bản của con người gồm nước, oxy, và thực phẩm. Bên trong một tổ chức chúng biểu hiện là nhu cầu về năng lượng sưởi ấm trong mùa đông, lương cơ bản và không khí để đảm bảo cho sự sống còn của cá nhân.
2) Các nhu cầu an toàn: bao gồm sự can toàn, sự đảm bảo về vật chất và môi

trường cảm xúc, không bị đe dọa – đó là không bị áp đặt bởi bạo lực và xã
7

 

 

hội có tính trật tự. Ở nơi làm việc các nhu cầu này biểu hiện dưới các hình thức như an toàn lao động, các phúc lợi bổ sung, và tính chắc chắn của công việc. An toàn công việc là yếu tố quan trọng hàng đầu trong việc tạo ra sự thỏa mãn công việc, trong khi đó phúc lợi từ công việc chỉ chiếm vị trí thứ 2.
3) Nhu cầu xã hội: thể hiện khát vọng được chấp nhận bởi những người đồng nghiệp, có được tình cảm bằng hữu, là một phần của nhóm, được sự thương yêu. Trong công ty, các nhu cầu này tác động đến nhu cầu có mối quan hệ tốt với cộng sự, tham gia nhóm, và có được mối quan hệ tốt với nhà quản trị cấp trên trực tiếp.
4) Nhu cầu được tôn trọng: liên quan đến ý muốn có được hình ảnh tốt đẹp về cá thân và nhận được sự công nhận, chú ý, và sự ghi nhận đánh giá cao từ người khác. Trong doanh nghiệp nhu cầu này được biểu hiện dưới dạng được công nhận, địa vị cao, sự tăng thêm trách nhiệm, có uy tín từ đóng góp cho doanh nghiệp.
5) Nhu cầu tự thể hiện: bao hàm nhu cầu tự hoàn thiện, đó là bậc cao nhất trong thang bậc nhu cầu. Thang bậc cuối cùng này là việc phát huy các tiềm năng, phát triển năng lực, cải thiện để trở thành người hoàn thiện hơn.
Các nhu cầu ở cấp thấp biểu hiện là các đòi hỏi để được đáp ứng về vật chất và các yếu tố xã hội, trong khi đó nhu cầu bậc cao bao gồm mong muốn được phát triển và tinh thần, Maslow sử dụng 2 nguyên tắc để mô tả cách thức các nhu cầu ảnh hưởng đến hành vi con người.
Nguyên tắc chưa thỏa mãn: một nhu cầu đã được thỏa mãn sẽ không còn là tác nhân động viên. Con người được kỳ vọng sẽ hành động để thỏa mãn các nhu cầu chưa được đáp ứng hay còn ở tình trạng bị thiếu hụt.
Nguyên tắc tịnh tiến: nhu cầu ở một cấp nào đó sẽ không được kích hoạt cho đến khi nhu cầu ở cấp thấp ngay dưới đó được thỏa mãn. Con người được kỳ vọng sẽ tiến từng bước trên bậc thang để thỏa mãn nhu cầu của mình, nguyên tắc này kết thúc tại cấp bậc nhu cầu tự thể hiện. Nếu một nhu cầu nào đó đã được thỏa mãm thì hành vi của họ sẽ bị chi phối bởi nhu cần khác ở cấp cao hơn.
8

 

 

Bảng 1.1 : những cơ hội để có thể thỏa mãn nhu cầu cá nhân theo Maslow

Công việc thách thức

Nhu cầu tự thể hiện

 

 

Nhu cầu được tôn trọng

 

 

Nhu cầu xã hội

 

 

Nhu cầu an toàn

 

 

Nhu cầu về sinh lý

Tham gia ra quyết định

Công việc độc lập và linh hoạt Nhận trách nhiêm quan trọng Có sự thăng tiến cao
Thừa nhận và khen thưởng từ lãnh đạo

Đồng nghiệp thân thiện Tương tác với khách hàng Người giám sát dễ chịu
An toàn môi trường làm việc

An toàn công việc

An toàn lương & thưởng

Giờ làm phù hợp.

Sự tiện nghi trong công việc
Nghỉ ngơi khôi phục khả năng lao động

1.2.2. Học thuyết hai nhân tố của Fredric Herzberg (1959)

Herzberg đã phát triển thuyết về động viên hai nhân tố được sử dụng rất phổ biến. Ông cho rằng có hai nhân tố có sự ảnh hưởng đến sự động viên. Trong đó nhân tố duy trì bao hàm sự hiện diện hay không hiện diện của các nhân tố không thõa mãn với công việc. Nhân tố thứ hai tạo ra ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc, Nhóm nhân tố động viên: những yếu tố liên quan đến bản chất công việc là những nhân tố thúc đẩy sự hoạt động của con người.
Nhóm nhân tố duy trì sự hoạt động bình thường: các yếu tố ảnh hưởng đến môi

trường làm việc, những yêu tố cần thiết cho con người làm việc bình thường.
9

 

 

Bảng 1.2 xem xét sự ảnh hưởng của hai nhân tố.

Nhân tố động viên Nhân tố duy trì

Kích thích làm việc, không có nó người ta

vẫn làm việc, có nó sẽ làm việc tốt hơn
Nhân tố cần phải có để làm việc,

Không có nó không thể làm việc được

 

Ảnh hưởng của nhân tố động viên Ảnh hưởng của nhân tố duy trì

Đúng Sai Đúng Sai

Thỏa mãn Không thỏa mãn

Chưa chắc có bất mãn
Không bất mãn Chưa chắc có thỏa mãn

Bất mãn

Ảnh hưởng

Động viên Không động viên;

chưa chắc có tiêu cực
Không tiêu cực;

chưa chắc có sự

động viên
Tiêu cực

 

Các nhân tố duy trì liên quan đến sự không thỏa mãn bao gồm: điều kiện làm việc, quan hệ tương tác cá nhân, các chính sách và cách điều hành tổ chức, chất lượng chuyên môn của người giám sát, tiền lương cơ bản. Khi cải thiện các nhân tố này giúp loại bỏ sự không thỏa mãn, nhưng chưa chắc tạo nên sự thỏa mãn trong công việc và động viên.
Các nhân tố động viên: tạo ra ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc, bao gồm: sự cảm nhận về thành tựu, công nhận, thăng tiến, trách nhiệm hay sự phát triển cá nhân. Khi những nhân tố động viên không tồn tại thì nhân viên sẽ trở nên trung dung, nhưng khi có sự hiện diện của các nhân tố động viên thì nhân viên sẽ được thõa mãn và tính động viên cao.