Giải pháp nâng cao động lực làm việc tại ban quản lý Vinhomes Central Park đến năm 2025

MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ TÓM TẮT – ABSTRACT PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1 1. Lý do chọn đề tài ....................................................................................................1 2. Mục tiêu/câu hỏi nghiên cứu ..................................................................................2 2.1 Mục tiêu chung..............................................................................................2 2.2 Mục tiêu cụ thể.............................................................................................2 2.3 Câu hỏi nghiên cứu .......................................................................................2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ..........................................................................3 4. Phương pháp nghiên cứu ........................................................................................3 5. Ý nghĩa của nghiên cứu ..........................................................................................4 6. Cấu trúc luận văn ....................................................................................................4 PHẦN NỘI DUNG ....................................................................................................6 CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP ..........................................................................6 1.1 Khái niệm về động lực làm việc ..........................................................................6 1.1.1 Định nghĩa.................................................................................................6 1.1.2 Ý nghĩa của động lực làm việc...................................................................6 1.1.3 Đặc điểm động lực làm việc.....................................................................7 1.2 Các lý thuyết về động lực.....................................................................................8 1.2.1 Lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943) .........................................9 1.2.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) .................................................10 1.2.3 Lý thuyết ERG của Alderfer (1972) ........................................................11 1.2.4 Lý thuyết kỳ vọng của V.H.Room (1964) ...............................................11 1.2.5 Lý thuyết về sự thành đạt, liên kết, quyền lực của Mc Clelland..............13 1.2.6 Thuyết công bằng của Jonh Stacey Adams (1963) ..................................13 1.2.7 Thuyết tăng cường tích cực của B.K.Skinner ..........................................15 1.3 Tổng quan các nghiên cứu có liên quan..............................................................15 1.3.1 Nghiên cứu nước ngoài ............................................................................15 1.3.2 Nghiên cứu trong nước ............................................................................18 1.4 Thang đo tạo động lực cho nhân viên .................................................................20 1.4.1 Căn cứ đề xuất..........................................................................................20 1.4.2 Yếu tố công việc.......................................................................................25 1.4.3 Yếu tố thu nhập & phúc lợi......................................................................26 1.4.4. Yếu tố đào tạo & thăng tiến ....................................................................28 1.4.5 Yếu tố phong cách lãnh đạo .....................................................................29 1.4.6 Yếu tố quan hệ đồng nghiệp ....................................................................29 1.4.7 Mẫu và phương pháp lấy mẫu..................................................................29 1.4.8 Phân tích dữ liệu.......................................................................................30 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI BQL VINHOMES CENTRAL PARK ..................................................................32 2.1 Giới thiệu về BQL Vinhomes Central Park ........................................................32 2.1.1 Sơ lược về BQL Vinhomes Central Park và Công ty Cổ phần Vinhomes..... 32 2.1.2 Cơ cấu tổ chức của BQL Vinhomes Central Park ...................................34 2.1.3 Đặc điểm nguồn nhân lực của BQL Vinhomes Central Park ..................37 2.2 Kiểm định thang đo.............................................................................................40 2.3. Phân tích, đánh giá thực trạng động lực làm việc của nhân viên tại BQL Vinhomes Centrak Park. ...........................................................................................41 2.3.1 Thực trạng động lực làm việc hiện nay của nhân viên tại BQL Vinhomes Central Park.......................................................................................................41 2.3.2 Thực trạng nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại BQL Vinhomes Cetral Park.........................................................................................................43 2.3.2.1 Công việc ..........................................................................................44 2.3.2.2 Thu nhập và phúc lợi........................................................................48 2.3.2.3 Đào tạo và thăng tiến .......................................................................52 2.3.2.4 Phong cách lãnh đạo ........................................................................54 2.3.2.5 Quan hệ đồng nghiệp .......................................................................57 2.4 Đánh giá chung về công tác động lực cho nhân viên tại BQL Vinhomes Central Park............................................................................................................................58 2.4.1 Kết quả đạt được ......................................................................................58 2.4.2 Hạn chế.....................................................................................................59 CHƯƠNG 3 : GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI BQL VINHOMES CENTRAL PARK ĐẾN NĂM 2025..................................................63 3.1 Mục tiêu phát triển của BQL Vinhomes Central Park trong giai đoạn 2015 – 2020...........................................................................................................................63 3.2 Căn cứ đề xuất giải pháp .....................................................................................63 3.3 Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại BQL Vinhomes Central Park............................................................................................................................64 3.3.1 Giải pháp thông qua yếu tố “Công việc” .................................................64 3.3.2 Giải pháp thông qua yếu tố “Thu nhập & phúc lợi” ................................67 3.3.3 Giải pháp thông qua yếu tố “Đào tạo & thăng tiến” ................................70 3.3.4 Giải pháp thông qua yếu tố “Phong cách lãnh đạo” ................................73 3.3.5 Giải pháp thông qua yếu tố “Quan hệ đồng nghiệp” ...............................76 KẾT LUẬN ..............................................................................................................81 1. Đóng góp của đề tài ..............................................................................................81 2. Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo ...............................................................81 DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT AN An ninh BQL Ban Quản lý CBNV Cán bộ nhân viên CSKH Chăm sóc Khách hàng CX Cây xanh HK House Keeping KH Khách hàng DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1: Tổng hợp các yếu tố tác động đến động viên từ các nghiên cứu trước....20 Bảng 1.2: Các yếu tố ảnh hưởng đến động viên nhân viên tại BQL Vinhomes Central Park...............................................................................................................22 Bảng 1.3: Bảng tổng hợp thang đo và biến quan sát.................................................23 Bảng 2.1: Cơ cấu nhân sự của BQL Vinhomes Central Park ...................................37 Bảng 2.2: Hệ số Cronbach’s alpha của thang đo các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc ...............................................................................................................40 Bảng 2.4. Kết quả khảo sát yếu tố công việc ............................................................44 Bảng 2.5. Kết quả khảo sát yếu tố thu nhập và phúc lợi...........................................48 Bảng 2.6. Kết quả khảo sát yếu tố đào tạo & thăng tiến...........................................52 Bảng 2.7. Kết quả khảo sát yếu tố phong cách lãnh đạo ..........................................54 Bảng 2.8. Kết quả khảo sát yếu tố quan hệ đồng nghiệp ..........................................57 Bảng 3.1. Báo cáo hằng ngày của nhân viên ............................................................65 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Hình 1.1: Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên BQL Vinhomes Central Park ................................................................................................. 25 Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu Tổ chức.................................................................................... 34 TÓM TẮT Khu đô thị hiện đại Vinhomes Central Park đã không còn xa lạ với người dân Thành phố Hồ Chí Minh. BQL Vinhomes Central Park với mục tiêu cung cấp dịch vụ đẳng cấp 5 sao luôn luôn xây dựng đội ngũ Cán bộ nhân viên chuyên nghiệp, bãn lĩnh để đáp ứng những yêu cầu thỏa đáng, khắt khe của Khách hàng. Đây chính là một trong những yếu tố là nên thương hiệu “Vinhomes”. Nghiên cứu được tiến hành nhằm phân tích thực trạng động lực làm việc của nhân viên tại BQL Vinhomes Central Park để thấy kết quả đạt được, hạn chế và nguyên nhân, từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên đang làm việc tại đây. Đầu tiên là việc tìm hiểu các cơ sở lý thuyết và tham khảo các nghiên cứu trước đây để đưa ra các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc. Tiếp theo nghiên cứu được tiến hành thông qua phương pháp: nghiên cứu định tính và khảo sát định lượng tại BQL. Cỡ mẫu dùng trong nghiên cứu là 160 thông qua phương pháp lấy mẫu thuận tiện. Kết quả nghiên cứu cho thấy có 05 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại BQL Vinhomes Central Park bao gồm: công việc, thu nhập và phúc lợi, đào tạo và thăng tiến, phong cách lãnh đạo, quan hệ đồng nghiệp. Vẫn còn đâu đấy một số hạn chế nhưng nghiên cứu có thể được sử dụng để tham khảo để nâng cao động lực làm việc tại BQL Vinhomes Central Park Từ khóa: Động lực làm việc, nâng cao động lực làm việc. ABSTRACT Vinhomes Central Park urban area is no stranger to people in Ho Chi Minh City. Vinhomes Central Park Management Board with the goal of providing 5-star services always builds a professional, brave staff to meet the satisfactory and rigorous requirements of customers. This is one of the factors that should make the brand "Vinhomes". The study was conducted to analyze the status of employee motivation at Vinhomes Central Park Management Board to see the achieved results, limitations and causes, thereby offering some solutions to improve work motivation for staff who are working here. At first, reviewing and studing on theorical basic and previous researchs have been done. Further research is conducted through methods: qualitative research and quantitative survey at the Management Board. The sample size used in the study was 160 through a convenient sampling method. The research results show that there are 05 factors affecting employees' motivation at Vinhomes Central Park Management Board: job, income and welfare, training and promotion, leadership style, relationship colleague. Despite some drawbacks, the research can be used as a reference to improve the motivation of working at Vinhomes Central Park Management Board. Keywords: Working motivation, improving working motivation. 1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Nâng cao động lực làm việc được xem là chìa khóa để phát huy sức mạnh của nguồn nhân lực. Trong bối cảnh mức sống và trình độ của người lao động ngày càng được nâng cao luôn thì vấn đề nâng cao động lực làm việc luôn được quan tâm hàng đầu của nhà quản trị. Nghiên cứu của Moorhead và Griffin (1998) cho rằng năng suất làm việc của nhân viên phụ thuộc vào: năng lực làm việc và động lực làm việc. Trong đó, năng lực làm việc chịu tác động bởi nhiều yếu tố và cần khá nhiều thời gian để tác động như: đào tạo, kinh nghiệm, kỹ năng. Ngược lại, động lực làm việc cần thời gian ngắn hơn và có thể được cải thiện nhanh chóng. Vì vậy, việc thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên đang ngày càng được chú trọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực ngày nay. Vingroup nói chung hay thương hiệu Vinhomes nói riêng đang dần khẳng định vị trí của mình trong lĩnh vực bất động sản. Bên cạnh liên tục ra mắt các sản phẩm có chất lượng tốt, Công ty Vinhomes còn thành công nhờ công tác chăm sóc Khách hàng sau bàn giao căn hộ của các BQL. Đặc biệt, dự án Vinhomes Central Park – khu đô thị đẳng cấp 5 sao với hơn 10.000 căn hộ, thì BQL cần một đội ngũ chuyên nghiệp, bãn lĩnh để đáp ứng những yêu cầu khắt khe của Khách hàng. Chính nhân viên của BQL là những người truyền tải tốt nhất thông điệp cũng như thương hiệu quả công ty. Tuy nhiên, theo báo cáo và đánh giá của bộ phận nhân sự, tỉ lệ thôi việc của nhân viên tại BQL Vinhomes Central Park năm 2019 là 35% tăng 19% so với năm 2018. Đánh giá từ Phòng đào tạo qua các kỳ thi thẩm định tay nghề được tổ chức định kỳ 2 lần/ năm: tỉ lệ nhân viên đạt yêu cầu giảm từ 80% xuống còn 60%. Ngoài ra Phó tổng Giám đốc Vận hành của Tập đoàn Vingroup đánh giá hiện nay nhân viên của BQL Vinhomes Central Park thiếu tinh thần làm việc, thiếu sự quan tâm trong công việc, có thái độ chối bỏ, đùn đẩy trách nhiệm khi có vấn đề xảy ra trong công việc. Chính vì vậy, tỉ lệ hoàn thành công việc của nhân viên qua các năm có 2 xu hướng giảm dần, tỉ lệ khiếu kiện, phản ánh của Khách hàng tăng 5% từ năm 2018 đến năm 2019 Từ những phân tích trên, tác giả chọn đề tài “Giải pháp nâng cao động lực làm việc tại BQL Vinhomes Central Park đến năm 2025” để làm đề tài nghiên cứu của mình, nhằm phân tích, đánh giá thực trạng công tác nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại BQL Vinhomes Central Park. Từ đó, cung cấp cho BQL Vinhomes Central Park mô tả rõ ràng hơn về động lực làm việc hiện nay của nhân viên và mức độ hài lòng của nhân viên về việc sử dụng các yếu tố động lực làm việc. Mong muốn đề tài này sẽ giúp BQL Vinhomes Central Park trong việc thúc đẩy động lực làm việc, nhằm phát huy tối đa năng suất, hiệu quả làm việc của nhân viên, giúp BQL Vinhomes Central Park nói riêng và BQL Vinhomes Central Park nói chung đạt được những thành công mới. 2. Mục tiêu/câu hỏi nghiên cứu 2.1 Mục tiêu chung Luận văn phân tích thực trạng động lực làm việc tại BQL Vinhomes Central Park. Trên cở sở đó đề xuất giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc tại BQL Vinhomes Central Park. 2.2 Mục tiêu cụ thể - Phân tích đánh giá thực trạng động lực làm việc của nhân viên BQL Vinhomes Central Park để thấy kết quả đạt được. - Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại BQL Vinhomes Central Park. 2.3 Câu hỏi nghiên cứu Thực trạng động lực làm việc của nhân viên đang làm việc ở BQL Vinhomes Central Park? Giải pháp và cách thức áp dụng giúp nâng cao động lực cho nhân viên ở BQL Vinhomes Central Park? 3 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên đang làm việc tại BQL Vinhomes Central Park. - Đối tượng khảo sát: 160 nhân viên đang làm việc tại BQL Vinhomes Central Park. - Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi BQL Vinhomes Central Park. Số liệu được thư thập, xử lý và thực hiện đến ngày 31/12/2019. 4. Phương pháp nghiên cứu Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp: định tính kết hợp với khảo sát định lượng tại Công ty. - Nghiên cứu định tính: tiến hành phỏng vấn chuyên gia, phỏng vấn cấp quản lý và một số nhân viên đang làm việc tại BQL Vinhomes Central Park nhằm xác định các yếu tố động lực cho nhân viên, tầm quan trọng và mức độ thể hiện các vấn đề trong công tác nâng cao động lực, tính khả thi và mức độ ưu tiên các giải pháp. - Nghiên cứu định lượng: thông qua bảng câu hỏi khảo sát, kết hợp phương pháp thống kê mô tả nhằm phân tích, đánh giá thực trạng thực hiện chính sách động viên nhân viên của công ty, các dữ liệu thu được sẽ là cơ sở đánh giá mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với chính sách đang áp dụng và kỳ vọng của họ. - Dữ liệu thứ cấp: được tổng hợp, phân tích và so sánh từ các nguồn thông tin nội bộ công ty, tài liệu chuyên ngành, các bài báo, nghiên cứu khoa học trong và ngoài nước,… - Dữ liệu sơ cấp: thực hiện thảo luận nhóm ý kiến về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty, từ đó điều chỉnh các yếu tố phù hợp với môi trường đặc thù của Công ty, đề ra các tiêu chí xây dựng bảng khảo sát cho nhân viên. - Đối tượng khảo sát: các cấp quản lý và nhân viên đang làm việc tại BQL Vimhomes Central Park. 4 + Nghiên cứu định tính với phương pháp phỏng vấn. Thực hiện phỏng vấn nhóm gồm 17 người trong đó: 01 Giám đốc Ban Quản lý, 08 Quản lý bộ phận và 08 nhân viên đang làm việc tại các bộ phận ở Ban Quản lý Vinhomes Central Park. Hình thức câu hỏi bán cấu trúc, dựa trên khung câu hỏi đã chuẩn bị sẵn, tác giả gặp gỡ phỏng vấn và đặt thêm các câu hỏi chi tiết trong lúc phỏng vấn, nhằm làm sáng tỏ hơn các yếu tố chủ quan ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên cũng như những mong muốn của người tham gia phỏng vấn. + Tiến hành điều tra chuyên sâu đối với các ý kiến đóng góp cũng như phản ánh của nhân viên trong công tác nâng cao động lực làm việc. + Tổng hợp, nghiên cứu các dữ kiệu thứ cấp liên quan để tìm ra những tồn đọng trong công tác nâng cao động lực làm việc tại Ban Quản lý Vinhomes Central Park. - Cỡ mẫu: 160 cán bộ nhân viên - Phương pháp xử lý số liệu: + Dữ liệu thứ cấp: phân tích, đánh giá kết quả làm việc của BQL Vinhomes Central Park qua các năm và phân tích, so sánh công tác động lực của BQL Vinhomes Central Park so với các BQL khác. 5. Ý nghĩa của nghiên cứu Nghiên cứu sẽ đưa ra một số giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên, thấy được thực trạng nâng cao động lực cho nhân viên, những tồn tại trong công tác nâng cao động lực cho nhân viên mà BQL Vinhomes Central Park đang thực hiện từ đó thúc đẩy năng suất làm việc của nhân viên, sử dụng tốt nguồn lực nhân lực tăng mức độ hài lòng của Khách hàng. Vì thế đề tài mang ý nghĩa thực tế và cần thiết cho tình hình hiện tại của BQL Vinhomes Central Park. 6. Cấu trúc luận văn Dựa trên cở sở lý thuyết được nghiên cứu tại các mô hình động lực làm việc của Herzberg (1959), phân cấp nhu cầu của Maslow (1943) … và tình hình thực tế 5 về hiệu quả hoạt động nâng cao động lực làm việc của nhân viên ở BQL Vinhomes Central Park, cấu trúc luận văn được đề xuất như sau: CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP Chương này gồm những nội dung: khái niệm về động lực làm việc, các lý thuyết về động lực làm việc, các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong và ngoài nước, đặc điểm nguồn nhân lực tại Việt Nam, đề xuất mô hình nghiên cứu cho đề tài. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI BQL VINHOMES CENTRAL PARK. Chương này giới thiệu về cơ cấu tổ chức tại BQL Vinhomes Central Park, thực trạng làm việc của nhân viên và hoạt động động lực làm việc của nhân viên thông qua các yếu tố đã xây dựng ở chương trước. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI BQL VINHOMES CENTRAL PARK Từ thực trạng làm việc cũng như các hoạt động động lực cho nhân viên ở BQL Vinhomes Central Park ở chương 2, chương này đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên ở BQL Vinhomes Central Park. KẾT LUẬN TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC 6 PHẦN NỘI DUNG CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm về động lực làm việc 1.1.1 Định nghĩa Đối với doanh nghiệp thì nguồn nhân lực luôn được xem là tài sản quý giá nhất, một trong những nhân tố quyết định thành bại của doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực được xem là một trong những bài toán khó nhất mà nhà quản trị phải đối diện. Làm sao để nâng cao động lực làm việc cho người lao động từ đó thúc đẩy họ làm việc hăng say và tăng năng suất lao động? Động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của nhân viên để tăng cường nổ lực nhằm hướng đến việc đạt được các mục tiêu của tổ chức (Herzberg, 1959). Theo Robbins (1998) thì động lực làm việc là động cơ thúc đẩy nhân viên nổ lực và sử dụng khả năng của mình để đạt được mục tiêu của tổ chức. Từ đó, động lực làm việc là những yếu tố thúc đẩy con người thực hiện công việc. Động lực là những phương tiện mà nhờ chúng các nhu cầu mâu thuẫn nhau có thể được điều hòa hoặc một nhu cầu được đề cao hơn sao cho với những nhu cầu khác. 1.1.2 Ý nghĩa của động lực làm việc Vấn đề động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng trong công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy người lao động làm việc hăng say, nâng cao năng suất lao động. Động lực làm việc của nhân viên là một đề tài ngày càng trở nên bức thiết và vô cùng phức tạp. Vì thế, các nhà quản lý hiện đại phải đối mặt và đưa ra những chương trình ứng phó phù hợp để đem lại sự thành công nhất định nào đó cho tổ chức. Các tổ chức ngày nay đang hoạt động theo chủ trương cắt giảm chi phí, tăng hiệu quả sinh lợi trên mỗi đồng vốn bỏ ra cùng với việc loại bỏ những cá nhân làm việc không hiệu quả. 7 Tuy nhiên, điều quan trọng đối với tổ chức là khai thác tối đa năng lực nhân viên nhưng vẫn duy trì được sự hài lòng của họ đối với công việc. Việc giữ được nhân viên tài năng gắn kết với tổ chức đem lại một lợi thế cạnh tranh vô cùng mạnh mẽ và khó sao chép nhất trên thương trường hiện nay cho doanh nghiệp. Thời buổi mà nhân tài luôn săn đón bởi các công ty săn đầu người. Theo Bessell và các cộng sự (2002), người quản lý sử dụng động cơ tại nơi làm việc để truyền cảm hứng cho mọi người cùng làm việc, cả theo khía cạnh cá nhân và theo nhóm để đem đến kết quả tối ưu, năng suất lý tưởng cho doanh nghiệp. Động lực làm việc có tầm ảnh hưởng quan trọng đến hành vi của nhân viên trong tổ chức, có thể quyết định đến sự thành công hay thất bại cuối cùng của một tổ chức. Kovach (1987) cho thấy rằng nếu bộ phận quản lý của công ty biết tại sao người lao động của mình tuân thủ làm việc đúng giờ, đạt hiệu quả và năng suất cao, đồng thời có tinh thần gắn bó lâu dài với công ty của họ thì khi ấy công ty có thể đảm bảo rằng tất cả nhân viên của họ đều hành động theo cách đó. Một công ty như vậy sẽ có lợi thế quyết định về sự tồn tại trên thị trường hơn đối thủ cạnh tranh khi không phải đối mặt với tình trạng nhân viên nghỉ việc, sau đó tốn kém chi phí đáng kể cho các chương trình tuyển dụng và đào tạo lại nhân viên mới, đồng thời còn bị ảnh hưởng bởi sự chậm trễ, gián đoạn trong công việc và sản xuất. Quan niệm này nên được nhiều công ty, tổ chức coi trọng và áp dụng vào thực tiễn, nhất là trong thời kỳ khó khăn, cạnh tranh khốc liệt và còn nhiều vấn đề mà công ty còn phải đối diện. Lúc này đây, công ty sẽ tập trung vào việc thúc đẩy nhân viên tự phát triển và làm việc với hiệu quả cao, đó cũng chính là lộ trình phát triển bền vững của công ty. 1.1.3 Đặc điểm động lực làm việc Mỗi người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức thể hiện động lực lực làm việc. Chính vì vậy không có có động lực chung mọi người, hay mọi hình thức lao động. Mỗi người lao động đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc tích cực hơn cho chính mình mà không giống hoàn toàn với người khác. Động lực lao động luôn phải 8 được đánh giá và xem xét khi được gắn liền với một công việc, một tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể thì mới mang tính khách quan. Ngoài ra, động lực làm việc còn không phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách cá nhân, nó vẫn có thể bị thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc hiện tại, môi trường của ngành, thị trường lao động. Theo Thomson (2002) thì động lực làm việc mang tính chất tự nguyện, họ chủ động làm việc hăng say khi không cảm thấy có bất kỳ một sức ép hay áp lực nào trong công việc của họ. Khi đó, khả năng họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất. Động lực làm việc có thể được xem như một sức mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn. Tuy nhiên, động lực làm việc chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao động chứ không phải là điều kiện cần và đủ để tăng năng suất lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của người lao động, vào trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất. Như vậy “Nâng cao động lực làm việc là hệ thống các chính sách, các biện pháp các thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có được động lực để làm việc”. Để có thể tạo được động lực cho người lao động cần phải tìm hiểu được người lao động làm việc nhằm đạt được mục đích gì, từ đó thúc đẩy động cơ lao động, thõa mãn nhu cầu của họ. 1.2 Các lý thuyết về động lực Hiện nay, trên thế giới có rất nhiều học thuyết về động lực làm việc, Bartol và Martin (1998) đã chia các lý thuyết về động lực thành 3 nhóm: lý thuyết nhu cầu, lý thuyết nhận thức và lý thuyết củng cố. -Thuyết nhu cầu: đại diện tiêu biểu có thuyết nhu cầu theo thứ bậc của Maslow (1943), thuyết ERG của Alderfer (1972), thuyết nhu cầu thành đạt của McClelland (1985) và thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959). Các tác giả trong lý thuyết nhu cầu đều cho rằng động lực là nguồn lực tạo ra từ sự khao khát của cá nhân được thỏa mãn nhu cầu của họ. 9 - Thuyết nhận thức: thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964), thuyết công bằng của Jonh Stacey Adams (1963). Thuyết nhận thức chú trọng vào động viên, khuyến khích thông qua việc đưa ra các phần thưởng theo những mong đợi và cảm nhận công bằng. -Thuyết củng cố: đại diện chính là Skinner, cho rằng các hành vi khi được đánh giá tích cực sẽ có xu hướng lặp lại, còn các hành vi không được đánh giá tích cực sẽ ít được lặp lại. 1.2.1 Lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943) Đây là một trong những lý thuyết được sử dụng rộng rãi nhất trong các nghiên cứu về động cơ cá nhân. Theo Maslow (1943), con người có 5 thứ bậc nhu cầu được chia thành: nhóm nhu cầu bậc thấp và nhóm nhu cầu bậc cao, phát triển theo hình bậc thang. Nhóm nhu cầu bậc thấp bao gồm nhu cầu sinh lý, an toàn và xã hội. Nhóm nhu cầu bậc cao bao gồm nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện. Maslow cho rằng mỗi người có nhu cầu khác nhau và cần được thõa mãn bằng các cách khác nhau. Không phải trong cùng một thời kỳ mà mọi người đều xuất hiện những nhu cầu giống nhau, mà ở từng thời điểm thì mọi người có nhu cầu khác nhau. Khi một nhu cầu trong các nhu cầu được thõa mãn thì các nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng hơn. Sự thõa mãn trong nhu cầu cá nhân sẽ đi theo thứ bậc như trên và mặc dù không có nhu cầu nào có thể thõa mãn hoàn toàn nhưng một nhu cầu được thỏa mãn cơ bản thì sẽ không còn tạo ra động lực (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007). Lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng với các nhà quản trị. Nhà quản trị phải nhu cầu của mỗi con người, cá nhân trong tổ chức từ cấp độ thấp đến cao nhất. Từ đó nhà quản trị phải có những hành động, chính sách cụ thể để thỏa mãn nhu cầu của người lao động từ các nhu cầu cơ bản của con người như: tiền lương, thưởng và phúc lợi; điều kiện làm việc; mối quan hệ trong công việc, sự ổn định trong công việc,…đến những nhu cầu cao hơn của người lao động như thăng tiến, cơ hội phát triển,…Việc từng bước đáp ứng nhu cầu của người lao động trong từng giai đoạn sẽ giúp nhà quản trị điều khiển được hành vi của người