Giải pháp nâng cao động lực làm việc của người lao động tại Công ty CP Đại Lý Giao Nhận Vận Tải Xếp Dỡ Tân Cảng

TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG BIỂU DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ TÓM TẮT ABSTRACT MỤC LỤC PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1 CHƯƠNG 1 XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ CẦN NGHIÊN CỨU......................................8 1.1 Giới thiệu tổng quan về công ty TCL .............................................................8 1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển.................................................................8 1.1.2 Đặc điểm nguồn nhân sự của công ty TCL.................................................12 1.1.3 Đặc điểm công việc tại công ty TCL ..........................................................16 1.2 Xác định vấn đề nghiên cứu...........................................................................17 1.2.1 Nền tảng vấn đề...........................................................................................17 1.2.2 Tình hình động lực làm việc của người lao động tại công ty TCL .............18 1.2.3 Tầm quan trọng công tác nâng cao động lực làm việc tại TCL ..................20 CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT, MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ........................23 2.1 Tổng quan về động lực làm việc của người lao động...................................23 2.1.1 Quan niệm động lực làm việc .....................................................................23 2.1.2 Sự cần thiết tạo động lực làm việc cho người lao động ..............................25 2.2 Một số lý thuyết, học thuyết liên quan động lực làm việc ...........................27 2.2.1 Thuyết cấp bậc của Abraham Maslow (1943).............................................27 2.2.2 Thuyết tăng cường tích cực của Burrhus Frederic Skinner (1957) .............28 2.2.3 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959) ....................................28 2.2.4 Thuyết công bằng của John Stacy Adam (1963).........................................29 2.2.5 Thuyết kì vọng của Victor Vroom (1964)...................................................30 2.3 CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN.............................31 2.3.1 Các công trình nghiên cứu nước ngoài.......................................................31 2.3.1.1 Nghiên cứu của Kenneth A.Kovach (1987) ...............................................31 2.3.1.2 Nghiên cứu của Buelens & Van den Broeck (2007) ..................................32 2.3.1.3 Nghiên cứu của Islam và Ismail (2008) ....................................................33 2.3.2 Các công trình nghiên cứu trong nước.......................................................33 2.3.2.1 Nghiên cứu của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) ...........33 2.3.2.2 Nghiên cứu của Trần Kim Dung và Trần Thị Hoa (2014) .........................34 2.4 Cơ sở hình thành và mô hình nghiên cứu đề xuất .......................................34 2.4.1 Cơ sở hình thành các yếu tố tạo động lực làm việc đối với người lao động từ nghiên cứu trong và ngoài nước.........................................................................35 2.4.2 Cơ sở xác định từ nghiên cứu định tính tại TCL.........................................37 2.4.3 Mô hình nghiên cứu ....................................................................................39 CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TCL......................................................................................................44 3.1 Đo lường động lực làm việc của người lao động TCL hiện nay .................44 3.2 Kết quả thu thập khảo sát các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc tại công ty TCL .............................................................................................................47 3.2.1 Thực trạng yếu tố “Đặc điểm công việc” tại TCL ......................................47 3.2.2 Thực trạng yếu tố “Công việc ổn định” tại TCL .........................................50 3.2.3 Thực trạng yếu tố “Đào tạo và thăng tiến” tại TCL ....................................51 3.2.4 Thực trạng yếu tố “Thu nhập, khen thưởng, điều kiện làm việc” tại TCL..54 3.2.5 Thực trạng yếu tố “Quan hệ đồng nghiệp” tại TCL ....................................61 3.2.6 Thực trạng yếu tố “Phong cách lãnh đạo” tại TCL .....................................62 3.2.7 Thực trạng yếu tố “Thương hiệu và văn hóa công ty” tại TCL...................64 3.3 Đánh giá định vị các yếu tố nghiên cứu theo mô hình IPA .........................65 3.3.1 Định vị mô hình IPA yếu tố “Thu nhập, khen thưởng, điều kiện làm việc” 67 3.3.2 Định vị mô hình IPA với yếu tố “Đào tạo và thăng tiến” ...........................67 3.3.3 Định vị mô hình IPA yếu tố “Đặc điểm công việc”....................................68 CHƯƠNG 4 GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TCL ........................................................................69 4.1 Cơ sở đề xuất giải pháp..................................................................................69 4.1.1 Mục tiêu chiến lược kinh doanh của TCL...................................................69 4.1.2 Chiến lược quản trị nguồn nhân lực ............................................................69 4.2 Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của người lao động tại TCL ..........70 4.2.1 Xây dựng nhóm giải pháp ưu tiên ...............................................................70 4.2.1.1Giải pháp đối với yếu tố “Thu nhập, khen thưởng, điều kiện làm việc” ....70 4.2.1.2 Giải pháp thông qua yếu tố “Đào tạo và thăng tiến” .................................75 4.2.1.3 Giải pháp qua yếu tố “Đặc điểm công việc” ..............................................77 4.2.2 Kế hoạch giải pháp chung cho các yếu tố khác .........................................79 4.2.2.1 Giải pháp thông qua yếu tố “Công việc ổn định”.......................................79 4.2.2.2 Giải pháp thông qua yếu tố “Phong cách lãnh đạo”...................................80 4.2.2.3 Giải pháp thông qua yếu tố “Quan hệ đồng nghiệp”..................................81 4.2.2.4 Giải pháp thông qua yếu tố “Thương hiệu và văn hóa công ty” ................81 CHƯƠNG 5 KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TCL.........................................................83 5.1 Cơ sở đề xuất kế hoạch ..................................................................................83 5.2 Mục tiêu của kế hoạch....................................................................................84 5.3 Nội dung chi tiết..............................................................................................85 5.3.1 Đối tượng tham gia......................................................................................85 5.3.2 Yêu cầu........................................................................................................85 5.3.3 Phân loại......................................................................................................85 5.3.4 Kế hoạch thời gian và địa điểm...................................................................85 5.3.5 Kế hoạch triển khai và nguồn lực...............................................................85 5.3.6 Kinh phí hoạt động......................................................................................86 5.4 Kế hoạch đánh giá hiệu quả ..........................................................................86 KẾT LUẬN ..............................................................................................................88 DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT Từ viết tắt Tiếng Việt Tiếng Anh CP Cổ phần CBCNV Cán bộ công nhân viên CNVQP Công nhân viên quốc phòng EQ Chỉ số cảm xúc TCT TCSG Tổng công ty Tân Cảng Sài Gòn Công ty cổ phần Đại lý Giao Nhận TCL Vận Tải Xếp Dỡ Tân Cảng TCLĐ TL Tổ chức lao động tiền lương TMCP Thương mại cổ phần TNHH MTV Trách nhiệm hữu hạn một thành viên Hiệp hội Doanh nghiệp dịch vụ Emotional intelligence quotient Tan Cang Logistics Viet Nam Logistics VLA Logistics Việt Nam Business Association QĐ Quyết định QNCN Quân nhân chuyên nghiệp IMDG Hàng hóa nguy hiểm hàng hải quốc tế Mô hình mức độ quan trọng – mức độ International Maritime Dangerous Goods Importance IPA thực hiện Performance Analysis KPI Chỉ số đánh giá hiệu quả công việc Key Performance Index ICD Cảng nội địa Inland Container Depot ` DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1.1. Cơ cấu nguồn nhân lực tại TCL đến tháng 6 năm 2019 ........................ 03 Bảng 1.2. Bảng cơ cấu độ tuổi người lao động tại TCL ........................................ 05 Bảng 1.3. Kết quả sản xuất kinh doanh TCL từ năm 2014 - 2019 ........................ 10 Bảng 1.4. Kế hoạch mở rộng khu vực sản xuất của TCL năm 2018 - 2019.......... 12 Bảng 2.1. Tổng hợp các yếu tố tác động đến động lực của người lao động .......... 34 Bảng 2.2. Thang đo yếu tố “Đặc điểm công việc”, ký hiệu ĐĐ ............................ 40 Bảng 2.3. Thang đo yếu tố “Công việc ổn định”, ký hiệu ÔĐ .............................. 40 Bảng 2.4. Thang đo yếu tố “Thu nhập, phúc lợi & điều kiện làm việc”, ký hiệu TN ................................................................................................................................ 41 Bảng 2.5. Thang đo yếu tố “Đào tạo, ghi nhận thành tích & thăng tiến”, ký hiệu ĐT ................................................................................................................................ 41 Bảng 2.6. Thang đo yếu tố “Quan hệ đồng nghiệp”, ký hiệu ĐN ......................... 42 Bảng 2.7. Thang đo yếu tố “Thương hiệu & văn hóa công ty”, ký hiệu TV ......... 42 Bảng 2.8. Thang đo yếu tố “Phong cách lãnh đạo”, ký hiệu LĐ ........................... 43 Bảng 3.1. Mô tả mẫu khảo sát................................................................................ 44 Bảng 3.2. Đo lường động lực làm việc của người lao động tại TCL ..................... 45 Bảng 3.3. Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát các yếu tố tạo động lực .................. 46 Bảng 3.4. Mức điểm khảo sát của yếu tố “Đặc điểm công việc”........................... 47 Bảng 3.5. Mức điểm khảo sát của yếu tố “Công việc ổn định” ............................. 50 Bảng 3.6. Mức điểm khảo sát của yếu tố “Quan hệ đồng nghiệp” ........................ 51 Bảng 3.7. Mức điểm khảo sát của yếu tố “Đào tạo, khen thưởng và thăng tiến” .. 52 Bảng 3.8. Tổng hợp các khóa đào tạo từ năm 2015-2019 ..................................... 55 Bảng 3.9. Mức điểm khảo sát của yếu tố “Thu nhập, phúc lợi và điều kiện làm việc” ................................................................................................................................ 57 Bảng 3.10.Phân bổ xếp loại cá nhân căn cứ xếp loại chất lượng tập thể ............... 57 Bảng 3.11. Hệ số tính lương tại TCL theo phân loại chất lượng lao động ............ 60 Bảng 3.12. Khoản phúc lợi dành cho người lao động tại TCL năm 2019 ............. 62 Bảng 3.13. Kết quả khảo sát của yếu tố “Phong cách lãnh đạo” ........................... 64 ` Bảng 3.14. Kết quả khảo sát của yếu tố “Thương hiệu và văn hóa công ty” ........ 66 Bảng 4.1. Các tiêu thức đánh giá công việc .......................................................... 72 Bảng 4.2. Bảng tiêu chuẩn đánh giá và cho điểm .................................................. 73 Bảng 4.3. Bảng kế hoạch thực hiện giải pháp yếu tố điều kiện làm việc .............. 75 Bảng 4.4. Bảng kế hoạch giải pháp yếu tố “Đào tạo, khen thưởng và thăng tiến” 76 Bảng 4.5. Lịch trình đào tạo nhân viên mới........................................................... 77 Bảng 4.6.Bảng giải pháp đối với yếu tố “Đặc điểm công việc” ............................ 78 Bảng 4.7. Đề xuất tiêu chí giải thưởng “Phát kiến sáng tạo” năm 2020................ 80 Bảng 5.1. Đánh giá mức độ ưu tiên để xây dựng kế hoạch. .................................. 85 Bảng 5.2.Kế hoạch triển khai thời gian và nguồn lực............................................ 86 ` DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ Hình 1.1. Mô hình quản trị công ty CP ĐL GNVT XD Tân Cảng ..........................07 Hình 1.2. Cơ cấu thâm niên công tác của người lao động tại TCL đến 2019..........15 Hình 2.1. Chu trình trong thuyết kỳ vọng của Vroom ..............................................30 Hình 2.2. Mô hình nghiên cứu động lực làm việc của người lao động tại TCL .....39 Hình 3.1. Thu nhập bình quân/tháng tính chung toàn công ty năm 2014-2019 .... 50 Hình 3.2. Mô hình IPA các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại TCL .......................................................................................................... 65 Hình 3.3. Mô hình định vị IPA yếu tố “Thu nhập, phúc lợi và điều kiện làm việc”67 Hình 3.4. Mô hình định vị IPA yếu tố “Đào tạo, khen thưởng và thăng tiến” ...... 68 Hình 3.5. Mô hình định vị IPA yếu tố “Đặc điểm công việc” ............................... 69 ` TÓM TẮT GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CP ĐẠI LÝ GIAO NHẬN VẬN TẢI XẾP DỠ TÂN CẢNG Động lực làm việc nắm giữ vai trò vô cùng quan trọng ảnh hưởng đến năng suất làm việc của người lao động và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Hiện nay, tại công ty CP Đại Lý Giao Nhận Vận Tải Xếp Dỡ Tân Cảng có những dấu hiệu thể hiện động lực làm việc của nhân viên đang suy giảm, năng suất lao động giảm sút, kết quả sản xuất kinh doanh thời gian gần đây không đạt mục tiêu đề ra. Nghiên cứu nhằm mục tiêu đánh giá thực trạng và xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động, từ đó đưa ra những giải pháp nâng cao động lực làm việc cho toàn thể người lao động tại TCL. Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng và định tính kết hợp phỏng vấn, thảo luận nhóm. Kết quả của cuộc khảo sát 285 người lao động tại TCL được phân tích dùng phương pháp thống kê mô tả, sử dụng mô hình định vị IPA để định vị tầm quan trọng, mức độ cấp thiết của từng vấn đề. Nghiên cứu dựa trên tóm lược các học thuyết liên quan, nghiên cứu của học giả trong và ngoài nước, kết hợp phỏng vấn định tính người lao động, đã xác định 7 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại TCL: (1) Thu nhập, khen thưởng và điều kiện làm việc, (2) Đào tạo và thăng tiến, (3) Đặc điểm công việc, (4) Công việc ổn định, (5) Quan hệ đồng nghiệp, (6) Phong cách lãnh đạo, (7) Thương hiệu và văn hóa công ty. Tình trạng hiện nay tại TCL khi người lao động thiếu mục tiêu phấn đấu, chây ì trong công việc…ảnh hưởng đến tinh thần làm việc. Dựa trên kết quả phân tích, người viết thiết lập các giải pháp thông qua các yếu tố chi tiết rõ ràng, theo thứ tự ưu tiên cấp thiết, xét lợi ích của từng giải pháp. Trong đó, ba yếu tố cốt lõi tập trung: Thu nhập, khen thưởng; Đào tạo và thăng tiến và Đặc điểm công việc. Trên cơ sở xem xét tính cấp thiết, mức độ tác động, cơ cấu chi phí… tác giả lập kế hoạch hành động cụ thể đối với chương trình trong giải pháp đặc điểm công việc. Từ khóa: Quản trị nguồn nhân lực, Động lực làm việc. ` ABSTRACT Work motivation plays an extremely important role affecting productivity of workers and business efficiency of enterprises. At TCL, currently there are signs that the workers’ work motivation is declining, labor productivity has recently decreased, business results did not reach the target. In order to identify the influencing factors and assess the status of the factors affecting the of employees’ work motivation, thereby proposing solutions to improve the work motivation in TCL. The author uses quantitative and qualitative research methods in combination with group discussion interviews. The author uses descriptive statistical technology and IPA positioning model to analyze the survey results of 285 workers at TCL. The research is applying combining research of domestic and foreign scholars with qualitative interviews of employees at company has identified 7 factors affecting employees' work motivation in TCL, arranged in decreasing order of importance: (1) Welfare income, rewarding and working conditions, (3) Training and promotion, (3) Job characteristics, (4) Job stability, (5) Colleague relations, (6) Leadership style, (7) Brand and corporate culture. Based on the results of the situation analysis, the solutions through work motivation factors have been clearly established by the author, considering the feasibility and benefits, built in the order of priority. urgent of each element. In particular, three core elements focus: Income, reward; Training and advancement and job characteristics. Based on the consideration of the urgency, impact level, impact structure, the author sets up a specific action plan for the program in the content of work characteristics solutions. Key word: Human resource management, Work motivation. ` 1 1. Bối cảnh nghiên cứu PHẦN MỞ ĐẦU Căn cứ Quyết định 200/QĐ-TTg ngày 14 tháng 02 năm 2017 về việc “Phê duyệt kế hoạch hành động nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển dịch vụ logistics Việt Nam đến năm 2025”, một số mục tiêu phát triển của ngành logistics, tốc độ tăng trưởng đạt 15-20%, tỷ trọng đóng góp vào GDP đạt từ 8-10%; tỷ lệ thuê ngoài đạt 50-60%; chi phí logistics giảm xuống tương đương 16-20%; xếp hạng chỉ số năng lực quốc gia về logistics trên thế giới đạt thứ 50 trở lên. Đứng trước những yêu cầu được đề ra, ngành logistics Việt Nam hiện đang đối mặt với nhiều thách thức, đặc biệt là vấn đề nhân lực. Giai đoạn 2017-2020, theo báo cáo Hiệp hội Doanh nghiệp dịch vụ Logistics Việt Nam (VLA), ngành logistics cần thêm 20.000 nhân sự được đào tạo chuyên môn, vào năm 2030, số lượng lên tới 200.000 người với yêu cầu về kỹ năng, kiến thức và trình độ ngoại ngữ. Tuy nhiên, theo ước tính của Hiệp hội Giao Nhận Kho Vận Việt Nam năm 2018, nguồn cung cấp lao động hiện nay cho ngành logistics chỉ thỏa mãn khoảng 40% nhu cầu thực tế. Trong bối cảnh ấy, mỗi tổ chức có đinh hướng riêng nhưng đều hướng tới sự ổn định và phát triển nhân sự – một trong những nhân tố không thể thiếu để đạt được mục tiêu của tổ chức. Trong chiến lược quản lý nguồn nhân lực thì động lực làm việc là một khía cạnh quan trọng (Champion Hughes, 2001). Nhằm có thể phát huy hết năng lực của người lao động, “vấn đề lớn nhất của quản lý là cảm nhận chính xác các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên” (Kovach, 1995). Các nhà lãnh đạo cần ý thức được mức độ quan trọng của động lực làm việc cùng những nhân tố có ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động để từ đó đề ra những biện pháp phù hợp nhằm thúc đẩy sự nhiệt huyết, tinh thần hăng say làm việc, góp phần vào sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp. Farhaan và Arman phát biểu trong nghiên cứu của họ năm 2009: “Nhân viên có động lực thì họ làm việc đạt 80-90% hiệu suất, tỷ lệ nghỉ việc thấp, nghỉ phép thấp”. Nhân sự ổn định sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí tuyển dụng, đào tạo mới, tập trung sản xuất ` 2 kinh doanh, nâng tầm chất lượng dịch vụ, tạo vị thế vững chắc trong tâm trí khách hàng. 2. Vấn đề nghiên cứu Tại công ty cổ phần Đại Lý Giao Nhận Vận Tải Xếp Dỡ Tân Cảng (Tân Cảng Logistics - TCL), công ty con trong hệ thống của Tổng Công Ty Tân Cảng Sài Gòn (TCT TCSG), đơn vị quản lý và khai thác Cảng Tân Cảng Cát Lái – trực thuộc Bộ Quốc Phòng nên ít nhiều văn hóa công ty cũng chịu tác động văn hóa doanh nghiệp nhà nước. Đặc điểm văn hóa doanh nghiệp nhà nước tuy có những lợi thế như sự quan tâm, gần gũi giữa người lao động, môi trường ít có sự biến động... nhưng cũng có mặt hạn chế nhất định. Theo Robert Dur và Robin Zoutenbier (2012), nhân viên đang công tác trong khu vực nhà nước xu hướng thường thấy là không làm việc chăm chỉ, nhiệt tình trong công việc như người lao động tại khu vực tư nhân. Sự sụt giảm năng suất lao động, suy giảm động lực làm việc, thậm chí khiến cho người lao động rời bỏ tổ chức có thể đến từ những hạn chế này. Là một trong 25 cảng có sản lượng thông qua lớn trên thế giới, TCT TCSG được coi là môi trường làm việc đáng tự hào với nhiều người. Trước đây tại TCL, nhân sự nghỉ việc chủ yếu là lao động đến tuổi nghỉ hưu hoặc thuyên chuyển công tác trong các đơn vị cùng hệ thống. Trước sự lớn mạnh của những tập đoàn logistics quốc tế, các hãng tàu nước ngoài ngày càng có sức hút mạnh mẽ với người lao động, tư duy người lao động cũng dần thay đổi. Hiện nay, tỷ lệ nghỉ việc ra công ty ngoài - những người có thâm niên 6-10 năm hoặc nắm giữ chức vụ quản lý có xu hướng tăng (chiếm 10-20%/ tổng lao động nghỉ). Đáng lưu ý ở đây những người này là những lao động chuyên môn vững, kinh nghiệm phong phú hoặc nắm giữ những vị trí chủ chốt, cấp quản lý có kỹ năng quản lý tốt, có uy tín trong cơ quan. Với những dự án qui mô lớn, TCL sẽ tuyển dụng những lao động từ hãng tàu, công ty có tiếng trong ngành. Nguồn lao động chất lượng cao này được kỳ vọng giúp sức cho những dự án phát triển của TCL, tuy nhiên một thời gian ngắn 6-12 tháng, họ đã nghỉ việc. Tại hội nghị tổng kết kinh doanh năm 2018, ban ` 3 Giám đốc bày tỏ lo ngại khi những nhân sự chủ chốt ra đi để lại khoảng trống thiếu hụt, nguồn cán bộ kế cận cũng dần thu hẹp, non kinh nghiệm quản lý. Tháng 4 năm 2018, ở ICD Nhơn Trạch, Đồng Nai - khu vực kinh doanh được công ty đặc biệt chú trọng những năm gần đây, trưởng ban khai thác nghỉ việc, một nhân viên mới tuyển từ hãng tàu xin nghỉ sau 9 tháng làm việc. 5 tháng sau, giám đốc phụ trách kinh doanh khu vực cũng nộp đơn xin nghỉ việc. Ban lãnh đạo gấp rút bổ nhiệm người thay thế, mất hơn 3 tháng ICD mới dần ổn định. Điều này cũng phần nào ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh, doanh thu năm 2018 của ICD chỉ đạt 87,8% kế hoạch đề ra. Báo cáo Hội nghị tổng kết sản xuất kinh doanh 6 tháng đầu năm 2019, Phòng Tổ Chức Lao Động Tiền Lương cho biết 60% nhân viên thường xuyên đi trễ về sớm 15-20 phút từ 3-4 lần/tháng. Những nhân viên đến cơ quan đúng giờ, khoảng 20% (10-15 người) sau khi đến cơ quan bấm vân tay thì đi ra ngoài ăn sáng, uống cà phê 15 – 30 phút sau mới quay lại công ty. Tại hiện trường, 40% khách hàng phản hồi với bộ phận phát triển dịch vụ, khi yêu cầu cấp container thái độ nhân viên điều độ khá thờ ơ, đùn đẩy công việc, thao tác chậm chạp. Theo nhận xét chung của các Trưởng phòng trong hội nghị giao ban quí III năm 2019, thái độ của nhân viên trong công việc chưa nhiệt huyết, tinh thần làm việc miễn cưỡng khi nhận thêm công việc, không hào hứng khi tiếp nhận dự án mới. Kết quả báo cáo khảo sát sơ bộ của ban kiểm tra trước Hội nghị người lao động năm 2019, khoảng 62.5% ý kiến của người lao động nêu lên tình trạng hiện nay tại TCL: người lao động mơ hồ về mục tiêu phấn đấu, sự thiếu quan tâm sâu sát của cấp quản lý trực tiếp, phân chia công việc không đồng đều… Theo báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của TCL, doanh thu 2012 tăng trưởng 13,66%, đặc biệt năm 2013 tăng đến 20,76%, các năm tiếp theo duy trì dao động 8%/năm thì mức tăng trưởng bình quân 3 năm gần đây nhất (2016-2018) giảm xuống, chỉ ở mức 6,2% - 7,4%/năm. Những dấu hiệu trên thực sự gióng lên hồi chuông cảnh báo về tình trạng suy giảm động lực làm việc của người lao động tại TCL. Chính vì thế, dưới sự chỉ đạo quyết liệt của Giám đốc tại hội nghị người lao động năm 2019, các phòng ban tiến ` 4 hành rà soát nhân lực, lắng nghe tâm tư, mong muốn của người lao động, đề xuất các kiến nghị nhằm phát huy tinh thần, động lực làm việc của người lao động. Số lượng lao động tại TCL năm 2018 là 282 người, lợi nhuận sau thuế (không tính chi phí lương) đạt 189 tỷ, như vậy năng suất lao động trung bình một người năm 2018 tại TCL tạo ra 670 triệu/năm, tăng 12,98% so với 2017. Cũng theo báo cáo những kết quả sản xuất kinh doanh nổi bật của TCT TCSG năm 2018, mức năng suất lao động của TCT TCSG tăng 18,11%. Như vậy, so với công ty mẹ, có thể thấy vẫn còn dư địa trong bài toán thúc đẩy năng suất lao động, hiệu quả làm việc của người lao động tại TCL hiện nay. Nhận thấy những dấu hiệu đang diễn ra tại doanh nghiệp cũng như nhận thức được tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực, tác giả nhận thấy cần một nghiên cứu cụ thể nhằm phân tích, đánh giá thực trạng hiện hữu tại TCL, từ đó là cơ sở đề xuất giải pháp nhằm cải thiện tình hình của công ty, vì vậy người viết lựa chọn đề tài: “Giải pháp nâng cao động lực làm việc của người lao động tại Công ty CP Đại Lý Giao Nhận Vận Tải Xếp Dỡ Tân Cảng”, với mong muốn góp phần giúp ban lãnh đạo công ty, đề ra những chính sách nhân sự tác động hữu hiệu đến động lực làm việc của người lao động, nâng cao hiệu quả làm việc vì sự phát triển bền vững của công ty. 3. Mục tiêu nghiên cứu 3.1 Mục tiêu chung Đề xuất các giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại công ty CP ĐL Giao Nhận Vận Tải Xếp Dỡ Tân Cảng, dựa trên xác định và đánh giá các yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao động công ty. 3.2 Mục tiêu cụ thể - Đo lường động lực làm việc hiện nay của người lao động tại công ty TCL. - Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động. - Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao động lực làm việc cho đội ngũ người lao động trong thời gian tới tại TCL. ` 5 4. Câu hỏi nghiên cứu 1. Đánh giá thực trạng hiện nay về động lực làm việc của người lao động tại công ty CP Đại Lý Giao Nhận Vận Tải Xếp Dỡ Tân Cảng? 2. Các yếu tố nào tác động đến động lực làm việc của người lao động tại công ty CP Đại Lý Giao Nhận Vận Tải Xếp Dỡ Tân Cảng? 3. Giải pháp cụ thể nào nhằm nâng cao động lực làm việc của người lao động tại công ty CP Đại Lý Giao Nhận Vận Tải Xếp Dỡ Tân Cảng? 5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5.1 Đối tượng nghiên cứu Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại công ty CP Đại Lý Giao Nhận Vận Tải Xếp Dỡ Tân Cảng. 5.2 Đối tượng khảo sát Lao động hiện hữu tại TCL: Khối hành chính (98 người), khối sản xuất hiện trường (196 người). Nhân sự đã nghỉ việc: 2 người. Không tính biên chế thuộc các công ty con, công ty liên kết của TCL. 5.3 Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi không gian: Tại công ty TCL (văn phòng làm việc tại Quận 2 – TP. Hồ Chí Minh, bến bãi tại Cảng Cát Lái và đơn vị sản xuất kinh doanh tại Huyện Nhơn Trạch – Tỉnh Đồng Nai). - Phạm vi thời gian: + Dữ liệu thứ cấp: Số liệu của TCL tổng hợp từ năm 2014 đến năm 2019 từ các phòng ban của TCL và những thông tin đăng tải trên website của công ty. + Dữ liệu sơ cấp: Dựa trên thông tin phỏng vấn sâu và khảo sát người lao động tại công ty TCL. Thời gian: 8h -10h30 và 14h -16h30 tháng 9, tháng 10 năm 2019. 6. Phương pháp và qui trình nghiên cứu 6.1 Phương pháp nghiên cứu Nghiên cứu này dựa trên 2 phương pháp: nghiên cứu định tính và định lượng. Nghiên cứu định tính ` 6 Tiến hành thảo luận trực tiếp và phỏng vấn sâu người lao động đang và đã làm việc tại công ty từ cấp quản lí cho đến nhân viên thừa hành (chi tiết phụ lục 02). Mục đích: Tìm hiểu, ghi nhận nguyện vọng kiến nghị từ người lao động; ghi nhận những thông tin xung quanh thực trạng tạo động lực của TCL nhằm hình thành, điều chỉnh mô hình nghiên cứu và các thang đo phù hợp. Nghiên cứu định lượng Khảo sát các nhân viên hiện công tác tại TCL, thu thập thông tin bởi mẫu câu hỏi, được đo bằng thang đo Likert 5 mức độ. Mục đích: Đánh giá thực tế mức độ của các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại tổ chức. Kết quả thu được các số liệu được xử lí bằng phương pháp thống kê mô tả và áp dụng mô hình IPA để xác định yếu tố có tính quan trọng và mức độ cấp thiết. 6.2 Qui trình nghiên cứu Tác giả tiến hành tổng hợp lược khảo các lý thuyết liên quan, phỏng vấn định tính người lao động đã và đang làm việc tại TCL, từ đó đưa ra mô hình nghiên cứu và thang đo. Tiếp theo, tác giả tiến hành khảo sát và dùng phương pháp thống kê mô tả kết quả thu được, từ đó phân tích thực trạng hiện tại TCL. Cuối cùng tác giả sử dụng mô hình IPA định vị các vấn đề ưu tiên nhằm đề xuất giải pháp phù hợp, kết hợp ý kiến ban lãnh đạo đề ra kế hoạch hành động chiến lược. 7. Ý nghĩa thực tiễn của luận văn Về mặt thực tiễn: Nghiên cứu phân tích, đánh giá thực trạng động lực làm việc tại TCL, đồng thời tìm ra những yếu tố và mức độ ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động, từ đó đề xuất những giải pháp khả thi, phù hợp với thực tế tại doanh nghiệp nhằm tạo động lực cho người lao động. Cá nhân người nghiên cứu: Đề tài hoàn thành sẽ giúp củng cố khả năng nghiên cứu của tác giả, đồng thời là một đóng góp của tác giả cho đơn vị đang công tác cũng như là nguồn tham khảo cho những nghiên cứu sau này tại các doanh nghiệp Việt Nam nói chung. 8. Kết cấu của luận văn ` 7 Ngoài phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo (không bao gồm phần mở đầu và kết luận), cấu trúc luận văn gồm năm chương: Chương 1: Xác định vấn đề nghiên cứu Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu Chương 3: Thực trạng động lực làm việc của người lao động tại công ty TCL. Chương 4: Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại TCL. Chương 5: Kế hoạch thúc đẩy động lực làm việc người lao động tại TCL. ` 8 CHƯƠNG 1 XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ CẦN NGHIÊN CỨU Trong chương 1, tác giả sẽ giới thiệu tổng quát về quá trình hình thành, cơ cấu quản trị…TCL cũng như đặc thù công việc, đặc điểm của nguồn nhân lực. Chương này sẽ giúp nhận diện các vấn đề, dấu hiệu về tình trạng suy giảm động lực làm việc của người lao động tại TCL cũng như những tác động có thể xảy ra. 1.1 Giới thiệu tổng quan về công ty TCL 1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Ngày 11 tháng 05 năm 2006, Tổng công ty Tân Cảng Sài Gòn thành lập Xí nghiệp đại lý giao nhận vận tải xếp dỡ Tân Cảng, tiền thân của Công ty cổ phần đại lý giao nhận vận tải xếp dỡ Tân Cảng. Căn cứ Quyết định số 442/QĐ-TC-TCLĐ ngày 13 tháng 03 năm 2007 của Hội đồng Quản trị Công ty Tân Cảng Sài Gòn, Công ty cổ phần Đại Lý Giao Nhận Vận Tải Xếp Dỡ Tân Cảng (tên tiếng Anh: Tan Cang Logistics, viết tắt: TCL) được chính thức thành lập. Hình 1.1: Mô hình quản trị công ty CP ĐL GNVT Xếp Dỡ Tân Cảng TCL hoạt động theo mô hình công ty cổ phần 51% vốn nhà nước (công ty TNHH MTV Tổng công ty Tân Cảng Sài Gòn nắm giữ 51% vốn điều lệ ). Ngành nghề hoạt động kinh doanh chính -Xếp dỡ container tại bãi, kiểm đếm, giao nhận hàng hóa. Khai thác cảng biển, Depot container, ICD. Cung cấp dịch vụ đóng rút cont hàng (nông sản: gạo, phân bón, bột mì, sắt cuộn, máy móc thiết bị, hàng lạnh…). Dịch vụ kinh doanh khai thác Depot (cấp hạ container, sửa chữa…). ` 9 Địa bàn hoạt động kinh doanh ICD Tân Cảng Nhơn Trạch -Địa điểm: Xã Phú Thạnh, huyện Nhơn Trạch, tỉnh Đồng Nai. - Diện tích: 135.000 m2. -Trang thiết bị: 02 cẩu bờ Liebherr, 02 xe nâng hàng, 01 xe nâng rỗng, 05 đầu kéo. n ng gạo Tân Cảng – Nhơn Trạch -Vị trí: Nằm trong ICD Tân Cảng Nhơn Trạch. . -Diện tích bãi: 12.000m2. Cầu tàu: 180m. - Trang thiết bị: 2 cẩu Liebherr, 2 băng chuyền kép, 1 xe nâng hàng. n ng rút 125 – Cảng Cát Lái - Hoạt động từ năm 2010 với diện tích bãi: 15.000 m2. Trang thiết bị: 03 xe nâng;06 đầu kéo; 02 cẩu Liebherr; 05 băng chuyền kép, 02 cẩu bánh lốp. Depot 6 – Cảng Cát Lái -Diện tích 85.000 m2, Dung lượng 10.000 Teus. + Khu chứa hàng nguy hiểm: 25.000m2 + Khu chứa container rỗng: 57.000m2 Depot Tân Cảng Mỹ Thủy - Khai trương: Tháng 12/2014. -Vị trí: Cụm Công nghiệp Quận 2, Phường Thạnh Mỹ Lợi, Quận 2, TP.HCM. -Tổng diện tích bãi: 11 ha. Bao gồm các khu container rỗng, container hàng quá khổ và khu vực sửa chữa container. Dung lượng: 9000 teus. -Depot được bố trí 11 xe nâng (sức nâng 5 tầng) và 23 xe đầu kéo hoạt động 24/24h Các khách hàng lớn của Depot như Maersk, Cosco, Evergreen, KMTC, ONE… Định hướng phát triển - Về sản xuất kinh doanh: Tận dụng và phát huy các ưu thế sẵn có, lợi thế cạnh tranh khai thác của thương hiệu công ty mẹ (Tổng Công ty Tân Cảng Sài Gòn), kết nối Bắc Nam với hạ tầng cơ sở như cảng Cát Lái tại TP. HCM, cảng Cái Mép ở tỉnh Vũng Tàu; ở Qui Nhơn có Tân Cảng Miền Trung; ICD Tân Cảng Sóng Thần ở Bình Dương; Đồng Nai có ICD Tân Cảng Long Bình… phát triển ` 10 cốt lõi dịch vụ logistics trọn gói, đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh. Tập trung khai thác các mảng dịch vụ truyền thống: xếp dỡ container hàng rỗng, khai thác Depot, ICD, vận chuyển đường bộ, sà lan. - Về quản trị nhân sự: TCL chú trọng đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng, chuyên môn nghiệp vụ phù hợp sản xuất cho lực lượng nhân sự, đồng thời tuyển dụng nguồn nhân lực chất lượng cao nhằm tạo nguồn kế cận cho sự phát triển công ty trong tương lai. Phân công công việc đúng với năng lực, trình độ người lao động. - Với xã hội cộng ồng: Công ty đã giúp tạo thêm nhiều công việc cho nhân lực tại địa bàn công ty cư trú. TCL duy trì thực hiện các hoạt động đền ơn đáp nghĩa, đồng hành giúp trẻ đến trường…nhằm giúp đỡ cộng đồng, có trách nhiệm xã hội. Cơ cấu tổ chức Sơ đồ tổ chức biên chế bao gồm Hội Đồng Quản Trị, Ban Giám Đốc, Ban Kiểm Soát và khối chuyên môn, nghiệp vụ ( chi tiết phụ lục 05). Khối chuyên môn nghiệp vụ gồm 3 nhóm chính: -Khối văn phòng gồm các đơn vị: Phòng Tài chính – Kế Toán; Phòng Kế hoạch – Kinh doanh, Phòng Hành chính – Hậu cần, Phòng Tổ chức lao động – Tiền lương, Phòng Kỹ thuật – Vật tư và Trợ lý chính trị công ty. -Khối Sản xuất gồm các đơn vị: Phòng Cơ giới – Xếp dỡ, Phòng Điều độ, ICD Tân Cảng – Nhơn Trạch. -Khối công ty con, công ty liên kết gồm các đơn vị sau: Công ty CP Tân Cảng 128 – Hải Phòng, Công ty CP Tân Cảng Bến Thành, Công ty CP Cát Lái ESL và Công ty CP tiếp vận Tân Cảng Đồng Nai. Khối văn phòng và khối sản xuất của TCL với nhiều bộ phận chức năng, hoạt động dưới sự quản lí chung của Hội đồng thành viên và Ban Giám Đốc. + Khối văn phòng: Đảm nhận các công việc quản lí, kinh doanh, vận hành tổ chức, hành chính, vật tư và kinh doanh. + Khối sản xuất: Đảm nhận công việc trực tiếp sản xuất tại các bãi, Depot trong và ngoài Cảng Cát Lái. ` 11 Phòng Kế Hoạch Kinh Doanh: Nhiệm vụ phân tích, xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh trong từng giai đoạn phù hợp với tình hình phát triển của đơn vị. Đàm phán và thống nhất các hợp đồng kinh tế, thiết lập các mối quan hệ và chính sách với các đối tác, nhà thầu, khách hàng… Phòng Tổ Chức Lao Động Tiền Lương: Hai nhiệm vụ chính: công tác chính sách nhân sự và định mức tiền lương. Thực hiện công tác tuyển dụng, sử dụng lao động theo quy định pháp luật hiện hành. Tổ chức quản lý xây dựng chính sách lương thưởng và các chế độ trợ cấp, phụ cấp hoặc chế độ, chính sách khác (nếu có) theo quy định của nhà nước. Phòng Kỹ thuật Vật Tư: Đảm nhận công tác bảo đảm kỹ thuật, vật tư, sửa chữa, mua sắm, quản lý, khai thác sử dụng thiết bị kỹ thuật. Phòng phục trách công tác huấn luyện, đào tạo nghiệp vụ kỹ thuật, xây dựng phong trào sáng kiến, các hoạt động khoa học, công nghệ, cải tiến kỹ thuật, tổ chức kiểm tra an toàn kỹ thuật cho phương tiện công ty. Phòng Tài Chính – Kế Toán: Quản lý, kiểm tra, hướng dẫn và thực hiện chế độ kế toán. Thống kê, quản trị tài chính, tài sản theo pháp lệnh của nhà nước và quy chế tài chính của công ty. Xây dựng, thực hiện và phân tích, đánh giá kế hoạch tài chính hàng năm phù hợp với kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty. Phòng Điều Độ Quản lý, điều hành mục tiêu khai thác an toàn, hiệu quả phương tiện thuộc quyền công ty quản lý và vệ tinh. Xây dựng kế hoạch sản xuất về công tác xếp dỡ và vận chuyển, đóng rút, sửa chữa container giao nhận hàng hóa cho khách hàng và hãng tàu. Phòng Cơ Giới Xếp Dỡ ` 12 Chịu trách nhiệm quản lý, vận hành các trang thiết bị, phương tiện xếp dỡ và điều hành nhân lực theo kế hoạch sản xuất tại các khu vực trực thuộc TCL quản lý. Căn cứ vào Quyết định 131/QĐ-TCL ban hành 01/02/2019, TCL có sự phân công trách nhiệm và nhiệm vụ trong Ban Giám đốc, mỗi Phó Giám đốc phụ trách một số dịch vụ, một số phòng chức năng, ví dụ: Giám Đốc trực tiếp phụ trách Phòng Kế Hoạch Kinh Doanh, Phòng Tài Chính Kế Toán; Phó Giám đốc sản xuất phụ trách sản xuất gồm 2 phòng chức năng: Phòng Điều Độ và Phòng Cơ Giới; Phó Giám đốc kỹ thuật phụ trách về an toàn – kỹ thuật quản lý: Phòng Kỹ Thuật Vật Tư… Với đặc điểm của công ty sản xuất đặc thù lĩnh vực kinh doanh khai thác Cảng, nên mỗi Phòng Ban có nhiệm vụ, chức năng khác nhau. Dù bước đầu trao một số quyền tự chủ trong phạm vi công việc của người lao động nhưng nhìn chung công ty vẫn còn xu hướng tập quyền khi các quyết định đều bắt nguồn từ Ban Giám đốc hay Hội đồng thành viên. Từ các quyết định, kế hoạch hành động chung, các Phó Giám đốc mới cụ thể hóa và phân chia công việc cho từng phòng chức năng. Mọi vấn đề trong các phòng chức năng đều phải được trưởng phòng xem xét và phê duyệt. Các vấn đề chuyên môn và liên quan đến nhiều phòng/ban phải được sự phê duyệt của Ban Giám đốc. Cách tổ chức bộ máy như vậy giúp cho TCL có được sự thống nhất cao và dễ kiểm soát trong việc thực hiện mục tiêu phát triển, kế hoạch đề ra. Tuy nhiên, chính điều này lại khiến nhân viên ít được tham gia vào các vấn đề chung của công ty, tốc độ ra quyết định và phản hồi chậm khi gặp khó khăn vướng mắc, ảnh hưởng đến tiến độ sản xuất kinh doanh của công ty. Như vậy, có thể thấy mỗi Phòng Ban khác nhau, có vị trí việc làm khác nhau đòi hỏi có chính sách tạo động lực lao động khác nhau. 1.1.2 Đặc điểm nguồn nhân sự của công ty TCL Số lượng người lao động tại TCL tính đến ngày 30/06/2019 là 294 người; cơ cấu nguồn nhân sự được thể hiện trong bảng 1.1: ` 13 Bảng 1.1: Cơ cấu nguồn nhân lực của TCL đến tháng 6 năm 2019 Chỉ tiêu Phân loại Số lượng (người) Tỉ lệ (%) Giới tính Nam 22 76.5% Nữ 6 23.5% Vị trí làm việc Lao động trực tiếp 20 68.7% Lao động gián tiếp 9 31.3% Ban Giám Đốc 5 1% Phân loại theo phân công lao động Phân theo đối tượng lao động trong danh sách Cán bộ quản lý 2 10% Nhân viên thừa hành 26 89% Sĩ quan, QNCN, CNVQP 2 8.8% Hợp đồng lao động 26 91.2% (Nguồn: Tổng hợp dữ liệu từ phòng Tổ Chức Lao động Tiền Lương TCL) Đặc trưng nguồn nhân lực của doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng Trực thuộc hệ thống Tổng Công Ty Tân Cảng Sài Gòn do Bộ Quốc Phòng quản lý, TCL thực hiện hai chức năng nhiệm vụ chính: nhiệm vụ quốc phòng – an ninh và nhiệm vụ kinh tế. Do đó, TCL có đặc trưng nguồn nhân lực của đơn vị kinh doanh kinh tế - quốc phòng: - Lực lượng lao động với thành phần đa dạng: sỹ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân viên chức quốc phòng gọi chung là lao động quốc phòng (chiếm tỷ lệ 8.8%) chủ yếu là cấp quản lý (từ phó trưởng phòng trở lên), còn lại là lao động hợp đồng (ngắn hạn, dài hạn). Được rèn luyện, làm việc trong môi trường quân đội, người lao động có bản lĩnh chính trị vững vàng, trung thành với doanh nghiệp. - Người lao động đoàn kết, tác phong quyết đoán, sẵn sàng chịu khó tìm tòi nghiên cứu kịp thời nắm bắt sự phát triển của khoa học công nghệ. - Người lao động chấp hành kỷ luật, qui chế, qui định của Quân đội và doanh nghiệp một cách nghiêm túc, tuyệt đối phục tùng mệnh lệnh người chỉ huy. TCL hoạt động kinh doanh đặc trưng trong lĩnh vực khai thác Cảng, công việc hiện trường nặng nhọc, thời gian sản xuất liên tục không được gián đoạn nên tại doanh nghiệp số lượng Nam (76,5%) nhiều hơn Nữ, lao động trực tiếp sản xuất chiếm đa số (gần 70%) hơn lao động gián tiếp. Trong đó, tại hiện trường số lao động nữ làm việc chiếm tỉ lệ thấp khoảng 15% (chủ yếu bộ phận phát hành chứng từ, thu ngân liên quan đến thu – chi tiền mặt nên yêu cầu về độ chính xác, tính cẩn `