Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ Phần Cơ Điện Lạnh Nam Thịnh

Download Luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản trị kinh doanh: Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ Phần Cơ Điện Lạnh Nam Thịnh (ThS08.051)

ĐLLV là yếu tố quan trọng trong việc thúc đẩy nhân viên gắn bó lâu dài với công ty. Đối với lĩnh vực xây dựng cơ điện lạnh áp lực công việc nhiều và đến từ nhiều phía tác động đến tinh thần làm việc của nhân viên cùng với những tác động bên ngoài gây ảnh hưởng tâm lý và ĐLLV dẫn đến tình trạng chán nản muốn nghỉ việc.

Thông qua việc phỏng vấn, khảo sát những nhân viên đã và đang làm việc tại công ty, dựa trên các yếu tố lý thuyết tác động đến ĐLLV ứng dụng từ các nghiên cứu cho thấy rằng có bốn yếu tố tác động nhiều nhất đến ĐLLV của nhân viên tại công ty Cổ Phần Cơ Điện Lạnh Nam Thịnh theo thứ tự từ cao đến thấp bao gồm: đánh giá thành tích, chính sách công ty, bản chất công việc, cấp trên và giám sát viên và từ đó giúp phân tích được lý do tại sao nhân viên tại công ty ngày càng không muốn gắn bó.

Xem thêm: Nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc 

Từ những phân tích nguyên nhân dẫn đến việc suy giảm ĐL làm việc của nhân viên làm cơ sở đưa ra những giải pháp cụ thể góp phần nâng cao ĐLLV cho nhân viên và những chính sách thực tế áp dụng nhằm khuyến khích và động viên tinh thần làm việc

ThS08.051_Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ Phần Cơ Điện Lạnh Nam Thịnh

MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG DANH MỤC CÁC HÌNH TÓM TẮT ĐỀ TÀI ABSTRACT CHƯƠNG MỞ ĐẦU: NHẬN DIỆN VẤN ĐỀ.............................................................1 1. Tính cấp thiết của đề tài..........................................................................................1 2. Mục tiêu nghiên cứu ...............................................................................................3 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ..........................................................................3 4. Phương pháp giải quyết vấn đề ..............................................................................3 4.1 Nguồn dữ liệu: ................................................................................................3 4.2 Phương pháp nghiên cứu: ...............................................................................4 5. Ý nghĩa đề tài..........................................................................................................4 6. Kết cấu đề tài ..........................................................................................................5 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NÂNG CAO ĐỘNG LỰC CỦA NHÂN VIÊN................................................................................................................................6 1.1 Khái niệm về động lực và tạo động lực làm việc ...............................................6 1.1.1 Định nghĩa động lực .................................................................................6 1.1.2 Định nghĩa tạo động lực...............................................................................7 1.2 Các lý thuyết về tạo động lực làm việc ..............................................................8 1.2.1 Thuyết hai nhân tố Herzberg (1959) ........................................................8 1.2.2 Thuyết nhu cầu Maslow (1943) .................................................................13 1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom (1964) ............................................15 1.2.4 Thuyết công bằng của J. Stacy Adam (1963) ............................................15 1.3 Lược khảo các nghiên cứu trước đây ...............................................................16 1.3.1 Nghiên cứu của Abby M.Brooks (2007)..................................................16 1.3.2 Nghiên cứu của Boeve (2007) ...................................................................17 1.3.3 Nghiên cứu của Tan Teck-Hong and Amna Waheed (2011) ....................18 1.3.4 Nghiên cứu của Marko Kukanja (2012) ....................................................19 1.3.5 Nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012) ...........................19 1.3.6 Các nghiên cứu trong nước ........................................................................20 1.4 Mô hình nghiên cứu............................................................................................22 Tóm tắt chương 1......................................................................................................23 CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .......................................................25 2.1 Phương pháp nghiên cứu ....................................................................................25 2.2 Phương pháp tiếp cận .........................................................................................25 2.3 Thang đo các yếu tố về nâng cao động lực của nhân viên .................................26 2.3.1 Điều kiện làm việc .....................................................................................26 2.3.2 Bản chất công việc .....................................................................................27 2.3.3 Đào tạo thăng tiến...................................................................................28 2.3.4 Tiền lương và phụ cấp ............................................................................30 2.3.5 Cấp trên và giám sát viên .......................................................................31 2.3.6 Đánh giá thành tích.................................................................................32 2.3.7 Chính sách công ty .................................................................................33 2.4 Nghiên cứu định tính ........................................................................................34 2.5 Nghiên cứu định lượng .......................................................................................35 2.5.1 Thiết kế mẫu nghiên cứu............................................................................35 2.5.2 Thang đo cho nghiên cứu định lượng ........................................................36 2.5.3 Hình thức chọn mẫu ...................................................................................36 2.5.4 Thiết kế bảng câu hỏi .................................................................................36 2.6 Phương pháp phân tích dữ liệu.........................................................................37 2.6.1 Đánh giá độ tin cậy thang đo bằng phương pháp phân tích Cronbach’s Alpha ................................................................................................................37 2.6.2 Phân tích nhân tố khám phá ......................................................................38 2.6.3 Phân tích hồi quy.......................................................................................38 2.6.4 Phân tích thống kê mô tả...........................................................................39 Tóm tắt chương 2......................................................................................................39 CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ ĐIỆN LẠNH NAM THỊNH ..................................40 3.1 Giới thiệu tổng quan Công ty CP Cơ Điện Lạnh Nam Thịnh ..........................40 3.1.1 Lịch sử hình thành......................................................................................40 3.1.2 Những con số đáng ghi nhận .....................................................................40 3.1.3 Chức năng hoạt động .................................................................................40 3.1.4 Cơ cấu tổ chức công ty...............................................................................41 3.1.5 Sản phẩm....................................................................................................42 3.2 Quan điểm và những quy định chung của lãnh đạo công ty đối với hoạt động tạo động lực cho nhân viên..............................................................................42 3.2.1 Quan điểm của lãnh đạo công ty................................................................42 3.2.2 Những quy định chung đối với hoạt động tạo động lực cho nhân viên .....42 3.3 Tình hình biến động nhân sự tại công ty Nam Thịnh từ năm 2016 đến năm 2018 ..........................................................................................................................43 3.4 Phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Nam Thịnh .....................................................................................45 3.4.1 Kết quả thảo luận nhóm về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực ...............45 3.4.2 Kết quả khảo sát các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Nam Thịnh .....................................................................................49 3.4.3 Phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty Nam Thịnh .............................................................................58 Tóm tắt chương 3......................................................................................................66 CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ ĐIỆN LẠNH NAM THỊNH VÀ CÁCH THỨC THỰC HIỆN GIẢI PHÁP..............................................................................67 4.1 Cơ sở xây dựng giải pháp ...................................................................................67 4.1.1 Căn cứ vào môi trường kinh doanh............................................................67 4.1.2 Căn cứ vào chiến lược phát triển của công ty trong thời gian tới..............67 4.1.3 Xu hướng nâng cao chất lượng cuộc sống.................................................67 4.1.4 Một số quan điểm có tính nguyên tắc khi đề xuất giải pháp .....................68 4.2 Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ Phần Cơ Điện Lạnh Nam Thịnh..............................................................................................68 4.3 Kế hoạch thực hiện giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ Phần Cơ Điện Lạnh Nam Thịnh............................................................76 4.4 Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo....................................82 4.4.1 Hạn chế của nghiên cứu .............................................................................82 4.4.2 Hướng nghiên cứu tiếp theo.......................................................................83 Tóm tắt chương 4......................................................................................................83 KẾT LUẬN ...................................................................................................................84 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC 1: DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM PHỤ LỤC 2: BẢNG KHẢO SÁT PHỤ LỤC 3: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH SPSS DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT CS: Chính sách công ty CT: Cấp trên và giám sát viên CV: Bản chất công việc DN: Doanh nghiệp ĐL: Động lực làm việc ĐK: Điều kiện làm việc ĐT: Đào tạo thăng tiến TL: Tiền lương và phụ cấp TT: Đánh giá thành tích DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 2.1 Thang đo động lực làm việc của nhân viên ..................................26 Bảng 2.2 Thang đo điều kiện làm việc .........................................................27 Bảng 2.3 Thang đo bản chất công việc.........................................................28 Bảng 2.4 Thang đo đào tạo thăng tiến ..........................................................29 Bảng 2.5 Thang đo tiền lương và phụ cấp....................................................30 Bảng 2.6 Thang đo cấp trên và giám sát viên...............................................32 Bảng 2.7 Thang đo đánh giá thành tích ........................................................33 Bảng 2.8 Thang đo chính sách công ty.........................................................34 Bảng 3.1 Bảng số liệu tình hình biến động nhân sự khối văn phòng và dự an của công ty Nam Thịnh từ năm 2016 đến năm 2018 ...................................43 Bảng 3.2 Bảng số liệu tỷ lệ nghỉ việc khối văn phòng và dự án từ năm 2016 đến năm 2018................................................................................................44 Bảng 3.3 Kết quả thảo luận nhóm về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên tại công ty Nam Thịnh .................................................................45 Bảng 3.4 Thang đo chính thức trong mô hình nghiên cứu bao gồm tám nhân tố ảnh hưởng và 38 biến quan sát .................................................................46 Bảng 3.5 Kết quả thống kê dữ liệu khảo sát.................................................49 Bảng 3.6 Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha ............................................51 Bảng 3.7 Kết quả phân tích EFA cho các biến độc lập ................................54 Bảng 3.8 Kết quả phân tích EFA cho biến phụ thuộc ..................................55 Bảng 3.9 Tóm tắt mô hình (Model Summary) .............................................55 Bảng 3.10 Bảng phân tích hồi quy các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ........................................................................................56 Bảng 3.11 Kết quả thống kê mô tả các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ........................................................................................57 DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.1 Mô hình Herzberg về 02 nhóm nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc ...............................................................................................................10 Hình 1.2 Hệ thống nhu cầu của Maslow ......................................................14 Hình 1.3 Mô hình nghiên cứu của Abby M.Brooks (2007) .........................16 Hình 1.4 Mô hình nghiên cứu của Boeve (2007) .........................................17 Hình 1.5 Mô hình nghiên cứu được đề xuất từ thuyết hai nhân tố của Herzberg của Teck-Hong và Waheed (2011) ...............................................18 Hình 1.6 Mô hình nghiên cứu của ShaemiBarzoki và các cộng sự (2012) ..20 Hình 1.7 Mô hình nghiên cứu của Trương Minh Đức (2011)......................21 Hình 1.8 Mô hình đề xuất của tác giả...........................................................23 Hình 3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty Nam Thịnh...............................41 TÓM TẮT ĐỀ TÀI Động lực làm việc là yếu tố quan trọng trong việc thúc đẩy nhân viên gắn bó lâu dài với công ty. Đối với lĩnh vực xây dựng cơ điện lạnh áp lực công việc nhiều và đến từ nhiều phía tác động đến tinh thần làm việc của nhân viên cùng với những tác động bên ngoài gây ảnh hưởng tâm lý và động lực làm việc dẫn đến tình trạng chán nản muốn nghỉ việc. Thông qua việc phỏng vấn, khảo sát những nhân viên đã và đang làm việc tại công ty, dựa trên các yếu tố lý thuyết tác động đến động lực làm việc ứng dụng từ các nghiên cứu cho thấy rằng có bốn yếu tố tác động nhiều nhất đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty Cổ Phần Cơ Điện Lạnh Nam Thịnh theo thứ tự từ cao đến thấp bao gồm: đánh giá thành tích, chính sách công ty, bản chất công việc, cấp trên và giám sát viên và từ đó giúp phân tích được lý do tại sao nhân viên tại công ty ngày càng không muốn gắn bó. Từ những phân tích nguyên nhân dẫn đến việc suy giảm động lực làm việc của nhân viên làm cơ sở đưa ra những giải pháp cụ thể góp phần nâng cao động lực làm việc cho nhân viên và những chính sách thực tế áp dụng nhằm khuyến khích và động viên tinh thần làm việc. Từ khóa: động lực, sự hài lòng. ABSTRACT As everyone understands working motivation is an important factor in promoting employees to stick with the company for a long time. In the field of refrigeration and mechanical engineering, the pressure of work and from many sides affects the morale of the employees along with external influences that affect the psychology and motivation to work, leading to the situation that you want to quit from job. Through by ways from the interviews, the surveys of employees who have been working at the company, based on the theoretical factors affecting the motivation of applied work from the research shows that there are four factors that affect many most of them come from employees' motivation at Nam Thinh Refrigeration Electrical Engineering Corporation in order from high to low including: assessing achievements, company policies, nature of work, supervisors and supervisors and thereby helping to analyze why employees at the company are increasingly reluctant to stick. From the analysis of the causes leading to the decline of employees' motivation, it is the basis to provide specific solutions that contribute to employee motivation and practical policies to encourage and encourage work ethic. Key words: motivation, satisfacti. 1 CHƯƠNG MỞ ĐẦU NHẬN DIỆN VẤN ĐỀ 1. Tính cấp thiết của đề tài Nguồn nhân lực được xem là tài sản lớn nhất của một doanh nghiệp và là yếu tố quan trọng, cốt lõi quyết định đến sự thịnh vượng, khả năng cạnh tranh và phát triển trên thị trường của doanh nghiệp. Với sự phát triển ngày càng cao của nền kinh tế, rất nhiều doanh nghiệp thi nhau mọc lên làm gia tăng thêm sự cạnh tranh gay gắt, đồng thời doanh nghiệp nào muốn vượt bậc đòi hỏi phải có tiềm lực tốt từ mọi khía cạnh, trong đó nguồn nhân lực là yếu tố được ưu tiên phát triển. Nhân lực tốt sẽ giúp doanh nghiệp vận hành tốt các chiến lược, tối ưu kết quả hoặc giảm thiểu được nhiều chi phí, đáp ứng được các yêu cầu, giải quyết các vấn đề phát sinh kịp thời và giúp doanh nghiệp tăng khả năng cạnh tranh cũng như đứng vững trên thị trường. Thực trạng về vấn đề động lực của nhân viên tại Công ty Cổ Phần Cơ Điện Lạnh Nam Thịnh cho thấy: nguồn nhân lực đang thiếu động lực trong công việc, từ cấp quản lý đến nhân viên đều cảm thấy áp lực, căng thẳng, không sẵn sàng cho công việc, mục tiêu mới, luôn tỏ ra bất mãn vì không nhận được ưu đãi như kỳ vọng, sự đòi hỏi cao trong công việc cộng với mối quan hệ mâu thuẫn giữ nội bộ với nhau, giữa cấp trên và cấp dưới dẫn đến tình trạng mọi người sẵn lòng từ bỏ công việc. Theo báo cáo nhân sự từ năm 2016 đến cuối năm 2018 thì nhân viên tại công ty Nam Thịnh có xu hướng nghỉ việc khá nhiều ở tất cả các phòng ban cụ thể: + Năm 2017 tỷ lệ nhân sự giảm 12.5% so với năm 2016 và năm 2018 giảm 21.43% so với năm 2017 và giảm 31.25% đối với đội ngũ quản lý. + Năm 2017 tỷ lệ giảm 14.29% đến năm 2018 giảm 21.43% so với năm 2016 và giảm 2 nhân viên với tỷ lệ giảm 8.33% so với năm 2017 + Đội ngũ giám sát/ kỹ thuật năm 2017 tỷ lệ giảm 5% sang năm 2018 tỷ lệ giảm 10% so với năm 2016 và giảm 5.26% so với năm 2017 đối với đội ngũ chỉ huy trưởng. 2 + Đối với khối văn phòng năm 2017 với tỷ lệ giảm 18.18% so với năm 2016 và đến năm 2018 với tỷ lệ giảm tương ứng 27.27% và giảm tỷ lệ 11.11% so với năm 2017. Đặc thù tính chất công việc của Công ty Nam Thịnh là nhà thầu thi công xây dựng: các nhân viên cho rằng việc thường xuyên làm việc tăng ca theo tiến độ dự án ngày và đêm khiến họ thấy mất sức, công việc đòi hỏi liên tục có khi phải làm song song nhiều dự án cùng lúc do thiếu nhân sự, vừa chạy dự án ngoài công trường vừa hoàn thành hồ sơ thanh toán cho công ty kịp thu tiền khiến nhân viên luôn trong trạng thái căng thẳng, công trình nhiều khi ở các tỉnh thành xa xôi hay ngoài đảo họ phải xa nhà liên tục nhiều tháng liền, điều kiện sinh sống ở các công trình khá thấp, thiếu thốn vật tư sinh hoạt. Công ty ngày càng có nhiều dự án không tuyển dụng nhân sự kịp thì nhân viên đảm nhận thêm nhiều hạng mục khác cho kịp thi công không đúng chuyên môn của họ khiến cho trong quá trình thực hiện công việc gặp rất nhiều khó khăn, dễ bị mắc lỗi làm nhân viên cảm thấy áp lực vô cùng. Chính sách ưu đãi và phúc lợi công ty chưa mang lại sự thỏa mãn cho công sức nhân viên bỏ ra, các cấp quản lý trực tiếp không minh bạch trong công việc và cư xử giữa các nhân viên và luôn ưu tiên cho người thân hay nhân viên lâu năm của mình khiến nhân viên ngày càng bất mãn cùng với sự cạnh tranh trong tuyển dụng của các công ty khác trong cùng ngành khiến nhân sự không có động lực làm việc tại Nam Thịnh và có ý định từ bỏ và chuyển đổi công ty. Ở hiện tại các công cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty Nam Thịnh vẫn còn nhiều hạn chế và bất cập, chưa mang lại sự thỏa mãn cho người lao động, ảnh hưởng rất lớn đến tinh thần làm việc cũng như khả năng cống hiến lâu dài của nhân viên với công ty. Nhận thấy rằng trong thời gian hiện tại và sắp tới vấn đề nhân sự đang là mấu chốt cần giải quyết nhanh chóng đặc biệt là về nâng cao động lực vì nhân sự là yếu tố vô cùng quan trọng quyết định kết quả cũng như sự phát triển của công ty. Từ những phân tích và nhận định vấn đề nòng cốt cần đưa ra giải quyết là“Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ Phần Cơ Điện Lạnh Nam Thịnh”. 3 2. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu: Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc từ đó đưa ra giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ Phần Cơ Điện Lạnh Nam Thịnh. - Thực trạng các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ Phần Cơ Điện Lạnh Nam Thịnh. - Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực của nhân viên tại Công ty Cổ Phần Cơ Điện Lạnh Nam Thịnh. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Là động lực làm việc và các yếu tố nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ Phần Cơ Điện Lạnh Nam Thịnh Đối tượng khảo sát: Nhân viên tại Công ty Cổ Phần Cơ Điện Lạnh Nam Thịnh. Phạm vi nghiên cứu: - Về nội dung: Nghiên cứu chủ yếu về yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên như các chính sách, chế độ mà Công ty Nam Thịnh đang áp dụng đã tác động đến động lực làm việc của nhân viên, nghiên cứu về thời gian công tác để khẳng định sự gắn bó của nhân viên tại Công ty Nam Thịnh, mức độ làm việc của nhân viên đến kết quả kinh doanh, nhằm đề xuất các giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cồ Phần Cơ Điện Lạnh Nam Thịnh. - Về không gian: tập trung vào các quản lý và nhân viên tại Công ty Cổ Phần Cơ Điện Lạnh Nam Thịnh. - Về thời gian: dữ liệu 3 năm về nguồn nhân lực (2016, 2017, 2018) và khảo sát về động lực nhân viên từ 01/2019 -> 10/2019 4. Phương pháp giải quyết vấn đề 4.1 Nguồn dữ liệu: - Dữ liệu thứ cấp: các báo cáo của Công ty Nam Thịnh nhằm phân tích, đánh giá động lực làm việc của nhân viên. 4 - Dữ liệu sơ cấp: dữ liệu điều tra từ các nhân viên tại Công ty Cổ Phần Cơ Điện Lạnh Nam Thịnh nhằm xác định động lực việc của nhân viên. 4.2 Phương pháp nghiên cứu: Để thực hiện các mục tiêu trên, đề tài sử dụng các phương pháp định tính kết hợp với định lượng. - Nghiên cứu định tính: Tổng hợp, phân tích, diễn giải, kiến nghị và cách thức thực hiện giải pháp. - Nghiên cứu định lượng: Xác định và đánh giá mức độ tác động của các yếu tố đến động lực làm việc. + Điều chỉnh thang đo: sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm để điều chỉnh, bổ sung các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên và thang đo các yếu tố tác động đến động lực làm việc tại Công ty Cổ Phần Cơ Điện Lạnh Nam Thịnh. Dựa vào kết quả thảo luận nhóm, từ đó tác giả điều chỉnh thang đo cho phù hợp, sau đó phỏng vấn thử 30 nhân viên làm việc tại công ty để từ đó rút kinh nghiệm và chỉnh sửa từ ngữ cho phù hợp và dễ hiểu trước khi phỏng vấn chính thức. Xác định các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên. + Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua việc áp dụng mô hình để đánh giá tác động của các yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên và một số phương pháp khác được sử dụng như nghiên cứu thông qua khảo sát, phỏng vấn chuyên gia nhằm phân tích nghiên cứu các vấn đề về lý luận và thực tiễn trong công tác tạo động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ Phần Cơ Điện Lạnh Nam Thịnh. 5. Ý nghĩa đề tài Kết quả nghiên cứu này sẽ giúp cho Ban lãnh đạo công ty thấy được những nhân tố nào tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty và đây sẽ là cơ sở khoa học để công ty có những biện pháp, chính sách thích hợp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ Phần Cơ Điện Lạnh Nam Thịnh. 5 6. Kết cấu đề tài Luận văn gồm có các phần và chương sau: Chương mở đầu: Nhận diện vấn đề Chương 1: Cơ sở lý thuyết về nâng cao động lực của nhân viên tại công ty Chương 2: Phương pháp nghiên cứu Chương 3: Thực trạng động lực làm việc của nhân viên tại công ty Cổ Phần Cơ Điện Lạnh Nam Thịnh Chương 4: Giải pháp nâng cao động lực của nhân viên tại công ty Cổ Phần Cơ Điện Lạnh Nam Thịnh và cách thức thực hiện giải pháp Kết luận Tài liệu tham khảo Phụ lục 6 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NÂNG CAO ĐỘNG LỰC CỦA NHÂN VIÊN 1.1 Khái niệm về động lực và tạo động lực làm việc 1.1.1 Định nghĩa động lực Động lực là yếu tố quan trọng giúp gắn kết người lao động với công việc và tổ chức, nó quyết định cho việc sẵn sàng gắn bó hay từ bỏ đối với công việc hay tổ chức đó. Vì thế, động lực luôn được quan tâm và ưu tiên giải quyết của các tổ chức khi nói đến vấn đề nhân sự. Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về động lực làm việc được các tác giả trong và ngoài nước đã nghiên cứu và công bố. Theo Vroom (1964) “động lực là trạng thái hình thành khi người lao động kỳ vọng rằng họ sẽ nhận được kết quả, phần thưởng như mong muốn nếu họ nỗ lực thực hiện”. Baron (1991) cho rằng “động lực là trạng thái mà người lao động muốn hành động và lựa chọn để hành động nhằm đạt được thành công tại nơi làm việc. Động lực được giải thích như là năng lượng khuyến khích thực hiện các hành vi liên quan đến công việc và ảnh hướng đến phong cách làm việc, sự chỉ đạo, cường độ và thời gian”. Theo Mitchell: “Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt được và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình” (Khái niệm được Mitchell đưa ra trong cuốn sách Multlines, năm 1999 trang 418). Theo Bolton: “Động lực được định nghĩa như một khái niệm để mô tả các yếu tố được các cá nhân nảy sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi của mình theo hướng đạt được mục tiêu”. Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007) đã định nghĩa “động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu tổ chức. Động lực cá nhân là kết quả của 7 nhiều nguồn lực lao động đồng thời trong con người và trong môi trường sống và làm việc của con người”. “Động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của nhân viên để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được mục tiêu của tổ chức” (Herzberg, 1959). Bartol và Martin (1998) mô tả “động lực như một sức mạnh củng cố hành vi, tác động đến hành vi và gây nên những xu hướng tiếp tục”. “Động lực làm việc là động cơ thúc đẩy nhân viên nỗ lực và sử dụng khả năng của mình để đạt được mục tiêu của tổ chức” (Robbins, 1998). Mullins (2007) “động lực có thể được định nghĩa như là một động lực bên trong có thể kích thích cá nhân nhằm đạt được mục tiêu để thực hiện một số nhu cầu hoặc mong đợi”. Theo Mujah, Ruziana, Sigh and D’ Cruz (2011) “động lực là khả năng của một cá nhân ham muốn làm việc một cách tự nguyện trên những việc mang lại cho họ sự hài lòng, phấn khích, thu hút và sai khiến”. Tuy nhiên, động lực thúc đẩy và sự thõa mãn là khác nhau. “Động lực thúc đẩy là xu hướng và sự cố gắng nhằm đạt được mong muốn hoặc mục tiêu nhất định, còn sự thỏa mãn là sự toại nguyện khi điều mong muốn được đáp ứng. Như vậy, động lực thúc đẩy ngụ ý xu thế đi tới một kết quả, còn sự thõa mãn là một kết quả được thực hiện” (Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011). Từ những khái niệm về động lực của các tác giả trong và ngoài nước cho thấy động lực là yếu tố xuất phát từ bên trong người lao động, tạo cho người lao động tinh thần tốt, thúc đẩy và kích thích sự phấn khởi trong công việc, tạo ra sự yêu thích và quyết tâm chinh phục mục tiêu. Ngoài ra khi có động lực thể hiện nhu cầu của họ đã được đáp ứng ở một mức nào đó. Động lực còn giúp thôi thúc, khuyến khích người lao động cống hiến hết mình cho tổ chức. 1.1.2 Định nghĩa tạo động lực Vấn đề tạo động lực lao động cho nhân lực nói chung và cho người lao động trong tổ chức nói riêng đã được nhiều nhà khoa học quan tâm nghiên cứu. 8 Theo Lê Thanh Hà (2012): “Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách hành xử của tổ chức, nhà quản lý để tạo ra sự khát khao, tự nguyện của người lao động buộc họ phải nỗ lực, cố gắng phấn đấu nhằm đạt được các mục tiêu mà tổ chức đề ra. Các biện pháp được đặt ra có thể là các đòn bẩy kích thích về tài chính, phi tài chính, cách hành xử của tổ chức được thể hiện ở điểm tổ chức đó đối xử lại với người lao động như thế nào”. Theo Bùi Anh Tuấn (2009): “Tạo động lực lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong làm việc”. Từ các khái niệm trên có thể hiểu rằng tạo động lực lao động chính là việc các nhà quản trị vận dụng một hệ thống các chính sách, biện pháp cách thức quản lý tác động tới người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn được đóng góp cho tổ chức, doanh nghiệp. 1.2 Các lý thuyết về tạo động lực làm việc 1.2.1 Thuyết hai nhân tố Herzberg (1959) Học thuyết này được phân ra làm hai nhóm nhân tố có tác dụng tạo động lực: Nhóm nhân tố thúc đẩy: là các nhân tố thuộc bên trong công việc, tạo nên sự thỏa mãn, bao gồm: những thành tích cá nhân, địa vị, sự thừa nhận, bản thân công việc, trách nhiệm, sự thăng tiến. Đây chính là 5 nhu cầu cơ bản của người lao động khi tham gia làm việc. Đặc điểm của nhóm này là nếu không được thỏa mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu được thỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực. Nhóm nhân tố duy trì: là các nhân tố thuộc về môi trường làm việc của người lao động, bao gồm: lương thưởng, các chính sách và quy định quản lý của DN, những mối quan hệ cá nhân với cá nhân, chất lượng của việc giám sát, công việc ổn định, điều kiện làm việc, sự cân bằng cuộc sống và công việc. Các nhân tố này khi được tổ chức tốt sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn đối với công việc của người lao động. 9 Theo lý thuyết này, hai nhóm nhân tố trên có thể kết hợp thành bốn tổ hợp như sau: - Hài lòng cao + Động lực cao: Tình hình lý tưởng mà nhân viên là rất năng động và có vài khiếu nại. - Hài lòng cao + Động lực thấp: Người lao động có vài khiếu nại, nhưng không có động lực cao. Các công việc được xem như là một tiền lương. - Hài lòng thấp + Động lực cao: Nhân viên có động cơ nhưng có rất nhiều khiếu nại. Một tình huống mà công việc rất thú vị và đầy thử thách nhưng mức lương và điều kiện làm việc không tương xứng. - Hài lòng thấp + Động lực thấp: Đây là tình huống xấu nhất mà nhân viên không có động lực và có nhiều khiếu nại. 10 Không hài lòng và Không có động lực Không bất mãn nhưng Không có động lực Hài lòng khả quan và Có động lực Những nhân tố duy trì · Lương thưởng · Chính sách và quy định quản lý của DN · Những mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân · Chất lượng của việc giám sát · Công việc ổn định · Điều kiện làm việc · Sự cân bằng chính sách và công việc. Sự hài lòng chung Ngăn ngừa sự không hài lòng Những nhân tố thúc đẩy · Đặc điểm công việc · Sự thăng tiến · Ý nghĩa của những thành tích cá nhân · Địa vị · Sự thừa nhận · Trách nhiệm · Tham gia vào việc ra quyết định · Sự phát triển cá nhân · … Động lực cao Sự hài lòng cao Sự cam kết mạnh mẽ Hình 1.1. Mô hình Herzberg về 02 nhóm nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc (Nguồn: Nghiên cứu của Herzberg(1959)) 11 Những nhân tố thúc đẩy Herzberg cho rằng nhóm các nhân tố thúc đẩy, mang lại “sự thỏa mãn trong công việc” là: - Đặc điểm công việc: những ảnh hưởng tích cực từ công việc lên mỗi người. chẳng hạn, một công việc có thể thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách thức. - Sự thăng tiến: là những cơ hội thăng tiến, hoàn thiện bản thân trong doanh nghiệp. Cơ hội phát triển cũng xuất hiện trong công việc thường ngày nếu người ta có quyền quyết định nhiều hơn để thực thi các sáng kiến. - Ý nghĩa của những thành tích cá nhân: sự thỏa mãn của bản thân khi hoàn thành một công việc, giải quyết một vấn đề và nhìn thấy những thành quả từ nỗ lực của mình. - Địa vị: là vị trí của một cá nhân trong mối quan hệ với những người khác. “Biểu tượng” của địa vị như chức danh là rất quan trọng. Nhận thức về giảm sút địa vị có thể làm sa sút nghiên trọng tinh thần làm việc. - Sự thừa nhận: Sự ghi nhận việc hoàn thành tốt một công việc. Điều này có thể được tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc sự đánh giá của mọi người. - Trách nhiệm: mức độ ảnh hưởng của một người đối với công việc. Mức độ kiểm soát của một người đối với công việc có thể bị ảnh hưởng phần nào phần nào bởi quyền hạn và trách nhiệm đi kèm với nó. Những nhân tố duy trì Những nhân tố mà Herzberg phát hiện có tác dụng gây ra bất mãn nhưng không làm tăng động lực làm việc gọi là nhân tố duy trì. Những nhân tố duy trì có thể làm giảm hiệu quả của công việc nhưng không làm tăng nó. Tương tự như việc thiếu bảo dưỡng có thể gây ra hỏng thiết bị nhưng bảo dưỡng thường xuyên cũng không thể làm tăng hiệu quả làm việc của nó. Những nhân tố này là: - Lương thưởng: Một phát hiện đáng ngạc nhiên của Herzbeg là tiền lương nhìn chung không có tác dụng tạo động lực cho nhân viên mặc dù việc chậm trả lương có thể khiến mọi người bất mãn. Quan điểm này của Herzbeg hoàn toàn trái 12 ngược với quan điểm của trường phái cổ điển. Đã từng có một thời người ta cho rằng tiền lương là nhân tố chủ yếu để tạo động lực. - Frederick W. Taylor đã viết rằng“… không thể khiến cho một người làm việc hăng say hơn những nhân viên khác trong một thời gian dài, trừ khi họ được hứa hẹn một khoản tăng lương đáng kể và ổn định”. Đây là một vấn đề vẫn chưa thực sự rõ ràng. Hầu hết mọi người đều đi làm với mục đích kiếm tiền nhưng khi chúng ta mải mê với công việc của mình và thích thú với nó, chúng ta sẽ không nghĩ tới vấn đề lương bổng. - Những mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân: Herzbeg cho rằng khi các mối quan hệ của các thành viên trong tập thể xấu đi, nó có thể cản trở công việc. Nhưng khi các mối quan hệ này tôt đẹp, nó sẽ không gây ra sự khác biệt đáng kể nào. Trong nhiều trường hợp, khi các mối quan hệ này tốt đẹp, nó có tác dụng tích cực đến hiệu quả công việc. - Chất lượng của việc giám sát: Sự lãnh đạo đóng một vai trò rất quan trọng trong việc tạo động lực làm việc, đặc biệt đối với một tập thể nhân viên. Thường những nhân viên sẽ không dành nhiều thời gian để quan tâm đến cấp trên của mình, họ chỉ nghĩ đến khi nào họ cần đến hoặc khi cấp trên gây áp lực cho họ. xung quanh do năng lực, kiến thức hay kỹ năng lãnh đạo của bản thân bạn mang lại. – Quyền lực của nhân cách có được bởi nhân cách bản thân, lòng tin và sự mến mộ mà mọi người dành cho bạn. – Quyền lực từ khả năng thuyết phục là ảnh hưởng toát ra từ con người bạn và khả năng sử dụng lý lẽ để chinh phục mọi người. Chúng ta nhận thấy rằng loại quyền lực đầu tiên thường không có tác dụng tạo động lực và do đó, cần sử dụng một cách hạn chế và thận trọng, trong khi những quyền lực sau nếu nhà quản lý biết cách sử dụng một cách phù hợp thì vẫn có thể tạo được những ảnh hưởng rất tích cực đến nhân viên của mình. - Công việc ổn định: Là không phải lo lắng để giữ một việc làm. Có thể nói rằng hầu hết mọi người thường không thấy được động viên từ việc mình đang có 13 một việc làm nhưng sẽ rất sa sút tinh thần nếu có nguy cơ mất việc. - Điều kiện làm việc: Herzbeg đã phát hiện rằng điều kiện làm việc không ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhóm, miễn là nó khá tốt. Ngược lại, nếu điều kiện làm việc trở nên tồi tệ hơn thì công việc sẽ bị ảnh hưởng theo hướng tiêu cực. Khi điều kiện làm việc vượt qua mức khá tốt thì nó chỉ khiến cho kết quả công việc khá hơn đôi chút. - Sự cân bằng cuộc sống và công việc: Ngày nay, ngày càng có nhiều nhân viên tìm kiếm sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống. Do đó, vai trò của quản lý là phải tìm cách giúp cho nhân viên luôn cảm thấy hạnh phúc. Nhân viên không phải là những robot. Họ đều có cuộc sống của riêng, những sở thích, bè bạn và gia đình và hầu hết họ đều đang đấu tranh để đạt đến sự cân bằng giữa công việc và gia đình. Trong khi các công ty không thể đáp ứng một cách thỏa đáng mọi nhu cầu bức thiết của họ thì việc những nhà quản trị cố gắng chấp nhận những nhượng bộ đối với một số trường hợp như cho phép nhân viên kéo dài thời gian nghỉ trưa hoặc cho phép các nhân viên bán hàng tự quyết định thời gian đi công tác xa… 1.2.2 Thuyết nhu cầu Maslow (1943) Học thuyết nhu cầu của Abarham Maslow Abraham (Harold) Maslow (1908 – 1970) là một nhà tâm lý học người Mỹ. Ông được thế giới biết đến qua mô hình nổi tiếng Tháp nhu cầu. Khi nghiên cứu về động lực lao động, Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau cần được thoả mãn. Ông chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm khác nhau theo thứ tự từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao như sau: 14 Hình 1.2: Hệ thống nhu cầu của Maslow (Nguồn: Nghiên cứu của Maslow (1943)) -Nhu cầu sinh lý: Trong năm loại nhu cầu trên nhu cầu về sinh lý là nhu cầu thấp nhất của con người. Đây là nhu cầu cơ bản để duy trì cuộc sống của con người như nhu cầu ăn uống, ngủ, nhà ở, sưởi ấm... Khi những nhu cầu này chưa được thoả mãn tới mức độ cần thiết để duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác của con người sẽ không thể tiến thêm nữa. -Nhu cầu về an toàn: An toàn sinh mạng là nhu cầu cơ bản nhất, là tiền đề cho các nội dung khác như an toàn lao động, an toàn môi trường, an toàn nghề nghiệp… Đây là những nhu cầu khá cơ bản và phổ biến của con người. -Nhu cầu xã hội: là một trong những nhu cầu bậc cao của con người. Nhu cầu xã hội bao gồm nhu cầu giao tiếp, nhu cầu được yêu thương, sự gần gũi; thân cận, tán thưởng, ủng hộ, mong muốn được hòa nhập, lòng thương, tình yêu, tình bạn, tình thân ái là nội dung cao nhất của nhu cầu này. 15 -Nhu cầu được tôn trọng: Nội dung của nhu cầu này gồm hai loại: Lòng tự trọng và được người khác tôn trọng. -Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu bậc cao nhất, đó là nhu cầu được phát triển, tự khẳng định mình; là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, , hoặc là nhu cầu đạt được các thành tích mới, nhu cầu sáng tạo. Theo Maslow: Sự thoả mãn nhu cầu của các cá nhân bắt đầu từ nhu cầu thấp nhất, các nhu cầu dưới được thoả mãn thì nhu cầu trên mới xuất hiện. Nhà quản lý muốn tạo động lực cho nhân viên của họ thì trước hết nhà quản lý phải hiểu được nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc nhu cầu, từ đó có định hướng vào sự thoả mãn nhu cầu đó của họ để chính sách tạo động lực đạt được kết quả cao nhất. 1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom (1964) Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom (1964) nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức. Theo học thuyết này một sự nỗ lực nhất định sẽ dẫn tới một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn tới một kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn. Vroom cho rằng để tạo động lực cho nhân viên cần phải tác động lên cả hai yếu tố thúc đẩy đó là sự mong đợi và niềm hy vọng, làm cho nhân viên thấy được mối quan hệ giữa nỗ lực, kết quả và phần thưởng. Khác với Maslow tập trung vào nhu cầu, Vroom tập trung vào kết quả, đầu ra hay những gì người lao động nhận được. Lý thuyết này nhấn mạnh đến công tác trả công, trả thưởng cho người lao động. Đây là một vấn đề rất nhạy cảm và có tác động lớn đối với người lao động. Người lao động muốn tối đa hóa độ thỏa mãn được kỳ vọng của mình, còn nhà quản lý phải quan tâm đến mức tiền công, tiền thưởng để đảm bảo chi phí đó không vượt quá kết quả làm được của người lao động nhưng vẫn đảm bảo sức hấp dẫn đối với họ. 1.2.4 Thuyết công bằng của J. Stacy Adam (1963) Thuyết công bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do John Stacy Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963. 16 Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của những người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu như tỷ suất này là không ngang bằng thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất ổn. 1.3 Lược khảo các nghiên cứu trước đây 1.3.1 Nghiên cứu của Abby M.Brooks (2007) Abby M. Brooks (2007) đã tiến hành nghiên cứu bằng cách phỏng vấn qua bảng câu hỏi gồm 53 biến quan sát đối với 181 người làm các công việc khác nhau trên khắp nước Mỹ. Tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu như sau: Hình 1.3: Mô hình nghiên cứu của Abby M. Brooks (2007) (Nguồn: Nghiên cứu của Abby M.Brooks (2007)) Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng việc kết hợp giữa hai yếu tố thiết lập mục tiêu và sự hài lòng trong công việc là cách tốt nhất để dự đoán động lực làm việc của nhân viên; các yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự hài lòng của nhân viên bao gồm: đánh giá hiệu quả công việc, đào tạo, cấp trên, đóng góp vào tổ chức. Hạn chế của nghiên cứu là không xem xét đến quy mô, cấu trúc phân cấp của tổ chức; phần lớn người được phỏng vấn là người Mỹ gốc Âu; cấu trúc bảng câu hỏi và cách thức còn nhiều hạn chế. 17 1.3.2 Nghiên cứu của Boeve (2007) Boeve (2007) đã tiến hành cuộc nghiên cứu các yếu tố tạo động lực của các giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trường Y tại Mỹ trên cơ sở sử dụng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công việc (JDJ) của Smith, Kendall và Hulin (1969). Theo đó, nhân tố tạo động lực đượcchia làm hai nhóm: tiến. + Nhóm nhân tố nội tại gồm bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng + Nhóm nhân tố bên ngoài gồm: lương, sự hỗ trợ của cấp trên và mối quan hệ với đồng nghiệp. Hình 1.4: Mô hình nghiên cứu của Boeve (2007) (Nguồn: Nghiên cứu của Boeve (2007)) Kết quả phân tích tương quan của năm nhân tố đối với việc tạo động lực làm việc nói chung đã cho thấy nhân tố bản chất công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp và cơ hội phát triển là có tương quan mạnh nhất với động lực làm việc. 18 Trong khi sự hỗ trợ của cấp trên và lương bổng có tương quan yếu đối với động lực làm việc của các giảng viên. Ngoài bốn nhân tố là bản chất công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, cơ hội phát triển và sự hỗ trợ của cấp trên, thời gian công tác tại khoa cũng ảnh hưởng đến động lực làm việc của giảng viên (càng gắn bó lâu dài với khoa càng cảm thấy thỏa mãn công việc). Trong các nhân tố ảnh hưởng được xét trong nghiên cứu này thì bản chất công việc là nhân tố ảnh hưởng mạnh nhất đến tạo động lực làm việc nói chung. 1.3.3 Nghiên cứu của Tan Teck-Hong and Amna Waheed (2011) Trong nghiên cứu của Teck – Hong và Waheed (2011) dựa trên lý thuyết hai nhân tố của Herzberg, hai tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc để tiến hành cuộc khảo sát với nhân viên bán hàng tại Malaysia. Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu được đề xuất từ thuyết hai nhân tố của Herzberg của Teck-Hong và Waheed (2011) (Nguồn: Nghiên cứu của Tan Teck-Hong and Amna Waheed (2011))

Loại tài liệu	Luận văn thạc sĩ
Chuyên Ngành	Quản trị kinh doanh
Nơi xuất bản	Đại học Kinh Tế TpHCM
Năm	2020