Work Overload In Card Business Team At BIDV – Phu My Branch

1. Thông tin Luận văn thạc sĩ

• Tên Luận văn: WORK OVERLOAD IN CARD BUSINESS TEAM AT BIDV – PHU MY BRANCH (Quá tải công việc tại đội kinh doanh thẻ Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Phú Mỹ)
• Tác giả: HO CAM CHI
• Số trang: 59
• Năm: 2018
• Nơi xuất bản: UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY, International School of Business (Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, Viện Đào tạo Quốc tế)
• Chuyên ngành học: MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION (Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh)
• Từ khoá: Work Overload, Card Business Team, BIDV Phu My Branch, Late Debit Card Issuing (Quá tải công việc, Đội kinh doanh thẻ, Chi nhánh BIDV Phú Mỹ, Phát hành thẻ ghi nợ chậm trễ).

2. Nội dung chính

Luận văn thạc sĩ này đi sâu phân tích và đề xuất giải pháp cho vấn đề chậm trễ trong việc phát hành thẻ ghi nợ tại đội kinh doanh thẻ của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) – Chi nhánh Phú Mỹ. BIDV, một trong bốn ngân hàng lớn nhất Việt Nam, hoạt động trong nhiều lĩnh vực tài chính, với chi nhánh Phú Mỹ là một đơn vị khá trẻ nhưng có tiềm năng phát triển cao tại khu vực kinh tế trọng điểm phía Nam. Vấn đề chậm trễ phát hành thẻ ghi nợ đã trở thành một triệu chứng đáng báo động, với tỷ lệ chậm trễ tăng đáng kể từ 35% năm 2014 lên 49% năm 2016, dẫn đến số lượng khiếu nại của khách hàng tăng gần gấp đôi trong cùng kỳ. So sánh với các chi nhánh BIDV khác trong cùng khu vực kinh tế phía Nam và các đối thủ cạnh tranh tại địa bàn Tân Thành, chi nhánh Phú Mỹ luôn nằm trong top các chi nhánh có tỷ lệ chậm trễ cao nhất, thậm chí cao hơn hẳn các ngân hàng khác như Vietcombank, Agribank và Vietinbank. Điều này gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến chất lượng dịch vụ, sự hài lòng của khách hàng và khả năng cạnh tranh của chi nhánh trong một thị trường đầy thách thức, nơi chất lượng dịch vụ là yếu tố then chốt để thu hút và giữ chân khách hàng. Nhận thức rõ sự cần thiết phải cải thiện tình hình, luận văn đã tập trung vào việc tìm kiếm nguyên nhân gốc rễ và đề xuất các giải pháp hiệu quả cho vấn đề này.

Quá trình xác định và kiểm định vấn đề trung tâm đã được thực hiện một cách kỹ lưỡng. Ban đầu, các nguyên nhân tiềm ẩn được xem xét bao gồm các vấn đề từ khách hàng (thông tin không chính xác), trung tâm thẻ BIDV (vật liệu nhập khẩu chậm, chuyển thẻ sai địa chỉ) và đội kinh doanh thẻ tại chi nhánh (năng lực nhân viên, sai sót từ các bộ phận liên quan, quá tải công việc). Tuy nhiên, sau khi phân tích và phỏng vấn chuyên sâu, luận văn đã loại trừ khả năng năng lực nhân viên là nguyên nhân chính. Các nhân viên đội thẻ đều có kinh nghiệm ít nhất 3 năm, có trách nhiệm, được đào tạo thường xuyên và vượt qua các kỳ kiểm tra năng lực của BIDV; các khiếu nại về thái độ phục vụ và chất lượng tư vấn đã giảm đáng kể qua các năm, ngoại trừ thời gian phát hành thẻ. Các sai sót từ bộ phận hỗ trợ khách hàng, mặc dù có tồn tại (chuyển biểu mẫu chậm hoặc sai), nhưng không phải là nguyên nhân chính vì tỷ lệ này đã giảm trong khi tỷ lệ chậm trễ phát hành thẻ chung vẫn tiếp tục tăng. Do đó, luận văn khẳng định quá tải công việc tại đội kinh doanh thẻ chính là nguyên nhân cốt lõi dẫn đến tình trạng chậm trễ phát hành thẻ. Các phỏng vấn với nhân viên đội thẻ và trưởng phòng nhân sự đã xác nhận rằng đội thẻ phải xử lý khối lượng công việc khổng lồ, bao gồm cả các nhiệm vụ không liên quan đến thẻ như đăng ký dịch vụ ngân hàng điện tử, nạp tiền ATM cho 18 máy (đôi khi phải làm đến 8-9 giờ tối), dẫn đến việc phát hành thẻ bị trì hoãn. Thống kê cũng cho thấy đội kinh doanh thẻ có số giờ làm thêm cao nhất chi nhánh, trung bình từ 10-12 giờ/tuần. Các nghiên cứu học thuật được trích dẫn cũng ủng hộ luận điểm rằng quá tải công việc dẫn đến căng thẳng, giảm hiệu suất và tăng lỗi.

Từ việc xác định quá tải công việc là vấn đề trung tâm, luận văn đã đề xuất và phân tích bốn giải pháp thay thế. Thứ nhất là tuyển dụng thêm nhân sự, với lợi ích giảm tải công việc và tăng năng suất, nhưng nhược điểm là chi phí cao (hơn 137 triệu VND cho năm đầu tiên mỗi nhân viên), phụ thuộc vào chính sách tuyển dụng của hội sở, không chủ động được và có thể chỉ được duyệt một vị trí. Thứ hai là đào tạo nhân viên về kỹ năng giảm áp lực công việc; đây là giải pháp bổ sung tốt cho tinh thần nhân viên với chi phí tương đối thấp (khoảng 6,7 triệu VND), nhưng không giải quyết được gốc rễ vấn đề quá tải công việc. Thứ ba là điều chỉnh khối lượng công việc bằng cách chuyển các nhiệm vụ không liên quan đến thẻ sang bộ phận giao dịch khách hàng. Giải pháp này giúp giảm gánh nặng cho đội thẻ, nhưng đòi hỏi chi phí đào tạo cho đội giao dịch khách hàng (khoảng 16,5 triệu VND nếu đào tạo tại chi nhánh), và vẫn có thể gặp rủi ro về thời gian xử lý và mất biểu mẫu, đồng thời không hoàn toàn giải quyết được sự thiếu hụt nhân sự chuyên trách thẻ.

Giải pháp thứ tư, và được luận văn đánh giá là tối ưu nhất, là luân chuyển nhân sự từ các bộ phận khác sang đội kinh doanh thẻ. Phân tích nhân sự cho thấy chi nhánh Phú Mỹ có tổng số nhân sự ít hơn mức trung bình của hệ thống BIDV, nhưng lại có số lượng nhân viên trong bộ phận giao dịch khách hàng cao hơn đáng kể so với mức trung bình của hệ thống, trong khi đội kinh doanh thẻ lại có số lượng nhân viên thấp hơn. Do đó, việc chuyển hai nhân sự từ đội giao dịch khách hàng sang đội thẻ là hợp lý, giải quyết được sự thiếu hụt nhân sự tại đội thẻ và cân bằng nguồn lực giữa các bộ phận. Giải pháp này mang lại nhiều lợi ích: giúp chi nhánh chủ động trong việc điều chỉnh nhân sự, tiết kiệm chi phí hơn so với tuyển dụng mới (chi phí đào tạo khoảng 16,5 triệu VND cho nhân viên được chuyển giao), và phù hợp với chính sách nhân sự của chi nhánh. Đồng thời, việc đào tạo lại nhân viên để chuyển đổi vị trí cũng giúp tăng cường gắn kết giữa nhân viên và tổ chức. Đây là một giải pháp thiết thực, khả thi về mặt tài chính và có thể triển khai ngay lập tức để giải quyết vấn đề quá tải công việc, vốn là nguyên nhân chính gây ra tình trạng chậm trễ phát hành thẻ ghi nợ. Kế hoạch hành động cụ thể bao gồm việc chuẩn bị lớp học (tháng 2/2018), tổ chức lớp đào tạo cho 24 nhân viên bộ phận giao dịch về các dịch vụ phi tín dụng (tháng 3/2018), chuẩn bị và lựa chọn 2 nhân sự phù hợp để luân chuyển (tháng 3/2018), thực hiện việc luân chuyển (tháng 4/2018) và kiểm tra, đánh giá định kỳ sau mỗi 3 tháng.