Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực phụng sự công của đội ngũ cán bộ công chức, viên chức các phòng, ban thuộc Ủy ban nhân dân huyện Xuân Lộc, tỉnh Đồng Nai

TÓM TẮT LUẬN VĂN Luận văn được thực hiện nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực phụng sự công của của đội ngũ cán bộ công chức, viên chức các phòng, ban thuộc Ủy ban nhân dân huyện Xuân Lộc, tỉnh Đồng Nai và phân tích mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tác động, nhận biết sự khác biệt về đặc điểm cá nhân của công chức tác động đến động lực phụng sự công của họ. Từ đó, khuyến nghị những chính sách hợp lý để làm tăng động lực phụng sự công đội ngũ cán bộ công chức, viên chức các phòng, ban thuộc Ủy ban nhân dân huyện Xuân Lộc, tỉnh Đồng Nai nói riêng và của khu vực công nói chung. Luận văn được thực hiện bằng cách khảo sát 205 công chức tại mười ba (13) phòng trực thuộc: Văn phòng HĐND và UBND huyện, Phòng Nội vụ, Phòng Tài chính – Kế hoạch, Phòng Văn hóa – Thông tin, Phòng Y tế, Phòng Tài nguyên và Môi trường, Phòng Tư pháp, Phòng Kinh Tế và Hạ Tầng, Phòng Lao động – Thương binh và Xã hội, Thanh tra Huyện, Phòng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn, Phòng Giáo dục và Đào tạo; Phòng Dân tộc. Bốn (4) đơn vị sự nghiệp: Trung Tâm phát triển Quỹ đất, Ban Quản lý dự án huyện, Trung tâm văn hóa thể thao huyện, Ban Quản lý và bảo vệ rừng Di tích Quốc gia núi Chứa Chan. Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 6 yếu tố có tác động đến động lực phụng sự công. Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính thông qua thảo luận nhóm và kết hợp với định lượng thông qua việc xác định độ tin cậy của thang đo (Cronbach’s Alpha), phân tích nhân tố (EFA), kiểm định sự phù hợp của mô hình thông qua phân tích tương quan và phân tích hồi quy. Kết quả nghiên cứu cho thấy có 6 yếu tố ảnh hưởng đến động lực phụng sự công của đội ngũ cán bộ công chức, viên chức các phòng, ban thuộc Ủy ban nhân dân huyện Xuân Lộc, tỉnh Đồng Nai là: (1) Vai trò lãnh đạo, (2) Sự hài lòng với công việc, (3) Sự hòa hợp giá trị, (4) Quyền tự chủ trong công việc, (5) Trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên, (6) Niềm tin. Từ đó, tác giả đã khuyến nghị một số giải pháp nâng cao động lực phụng sự công của công chức, viên chức. ABSTRACT SUMMARY The dissertation was conducted to identify factors affecting public service motivation of cadres and civil servants of departments and divisions of the People's Committee of Xuan Loc district, Dong Nai province and level analysis the influence of the influencing factors, the recognition of differences in the personal characteristics of public servants affecting their public service motivation. Since then, propose reasonable policies to increase the motivation to serve the contingent of civil servants and officials of the departments and divisions of the People's Committee of Xuan Loc district, Dong Nai province in particular and the public sector Generally speaking. The dissertation was conducted by surveying 205 civil servants in thirteen (13) affiliated offices: Office of People's Council and District People's Committee, Department of Home Affairs, Division of Finance - Planning, Division of Culture - Information, Division of Health. , Division of Natural Resources and Environment, Division of Justice, Division of Economy and Infrastructure, Division of Labor - Invalids and Social Affairs, District Inspectorate, Division of Agriculture and Rural Development, Division of Education and Training; Ethnic Chamber. Four (4) non-business units: Land Fund Development Center, District Project Management Board, District Culture and Sports Center, Chua Chan Mountain National Park Management and Protection Board. The proposed research model includes 6 factors that affect the motivation to serve the public. The author uses qualitative research methods through group discussions and combined with quantification through determining the reliability of the scale (Cronbach's Alpha), factor analysis (EFA), conformity testing of the model through correlation analysis and regression analysis. The research results show that there are 6 factors affecting public service motivation of cadres and civil servants of departments and divisions of the People's Committee of Xuan Loc district, Dong Nai province: (1) leadership role, (2) Job satisfaction, (3) Harmony of values, (4) Autonomy at work, (5) Communication between leaders and employees, (6) Trust . Since then, the author has proposed a number of solutions to improve the motivation to serve public servants and officials. TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC TÓM TẮT MỤC LỤC CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ......................................................................................1 1.1 Đặt vấn đề .........................................................................................................1 1.2 Mục tiêu nghiên cứu .........................................................................................2 1.3 Câu hỏi nghiên cứu ...........................................................................................3 1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ....................................................................3 1.4.1. Đối tượng..................................................................................................3 1.4.2. Phạm vi nghiên cứu ..................................................................................3 1.5 Phương pháp nghiên cứu ..................................................................................3 1.6 Cấu trúc luận văn ..............................................................................................4 CHƯƠNG 2: LƯỢC KHẢO CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC ......................................................................................................................6 2.1 Các khái niệm liên quan....................................................................................6 2.1.1 Khái niệm động lực phụng sự công ...........................................................6 2.1.2 Khái niệm về lãnh đạo .........................................................................7 2.1.3 Khái niệm về sự hài lòng với công việc...................................................10 2.1.4 Khái niệm về sự hòa hợp giá trị ..............................................................10 2.1.5 Khái niệm về quyền tự chủ trong công việc ..........................................112 2.1.6 Khái niệm về trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên ...............................123 2.1.7 Khái niệm về niềm tin ..............................................................................12 2.1.8 Khái niệm động lực .................................................................. ............ 14 2.1.19 Khái niệm động lực làm việc .................................................................14 2.1.10 Khái niệm công chức, viên chức............................................................15 2.2 Sự khác nhau giữa động lực phụng sự công và động lực làm việc trong khu vực tư nhân................................................................................................................16 2.3 Một số nghiên cứu trước về động lực phụng sự công ....................................16 2.4 Đề xuất mô hình nghiên cứu........ ..................................................................19 2.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực phụng sự công.......................................20 2.5.1. Mối quan hệ giữa vai trò lãnh đạo với động lực phụng sự công ...........20 2.5.2 Mối quan hệ giữa sự hài lòng với công việc với động lực phụng sự công ..........................................................................................................................20 2.5.3 Mối quan hệ giữa sự hòa hợp giá trị với động lực phụng sự công .........20 2.5.4 Mối quan hệ giữa quyền tự chủ trong công việc với động lực phụng sự công ..................................................................................................................20 2.5.5 Mối quan hệ giữa trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên với động lực phụng sự công...................................................................................................21 2.5.6 Mối quan hệ giữa niềm tin với động lực phụng sự công .........................21 2.6 Lập luận giả thuyết .......................................................................................202 CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..................................................23 3.1. Quy trình nghiên cứu. ....................................................................................23 3.2 Nghiên cứu định tính ......................................................................................24 3.3 Nghiên cứu định lượng ...................................................................................26 3.4 Mẫu nghiên cứu ..............................................................................................26 3.5 Thu thập dữ liệu nghiên cứu ...........................................................................26 3.6 Thang đo nghiên cứu ......................................................................................27 3.7 Phương pháp xử lý dữ liệu..............................................................................30 3.7.1 Thống kê mô tả ........................................................................................30 3.7.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo ..........................................................30 3.7.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA............................................................31 3.7.4 Phân tích hồi qui tuyến tính bội ..............................................................31 CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU..............................................................33 4.1. Mô tả mẫu nghiên cứu ...................................................................................33 4.1.1. Giới tính..................................................................................................34 4.1.2 Độ tuổi .....................................................................................................34 4.1.3 Trình độ học vấn......................................................................................34 4.1.4 Thâm niên công tác .................................................................................35 4.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo ................................................................35 4.3. Phân tích nhân tố khám phá (EFA)................................................................37 4.3.1 Phân tích EFA biến độc lập .....................................................................37 4.3.2. Đánh giá thang đo Động lực phụng sự công ..........................................43 4.4. Kiểm định mô hình nghiên cứu bằng phương pháp hồi quy .........................44 4.4.1. Kiểm định sự tương quan tuyến tính giữa các biến................................44 4.4.2 Phân tích hồi quy .....................................................................................45 4.4.3 Phân tích ảnh hưởng của các biến nhân khẩu đến Động lực phụng sự công bằng T-Test và ANOVA..........................................................................48 CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ .................................................57 5.1 Kết luận...........................................................................................................57 5.2 Khuyến nghị....................................................................................................57 5.2.1 Nâng cao động lực phụng sự công thông qua yếu tố sự hòa hợp giá trị. 57 5.2.2 Nâng cao động lực phụng sự công thông qua yếu tố Vai trò lãnh đạo ...58 5.2.3 Nâng cao động lực phụng sự công thông qua yếu tố niềm tin ................59 5.2.4 Nâng cao động lực phụng sự công thông qua yếu tố sự hài lòng với công việc....................................................................................................................59 5.2.5 Nâng cao động lực phụng sự công thông qua yếu tố trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên. ..............................................................................................60 5.2.6 Nâng cao động lực phụng sự công thông qua yếu tố Quyền tự chủ trong công việc...........................................................................................................60 5.3. Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo ........................................61 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC 1 CHƯƠNG 1 : GIỚI THIỆU 1.1 Đặt vấn đề Đội ngũ cán bộ công chức, viên chức hiện nay nhìn chung đều cố gắng làm việc để hoàn thành nhiệm vụ được giao, để giải quyết kịp thời khối lượng công việc như hiện tại đòi hỏi đội ngũ cán bộ công chức, viên chức phải thường xuyên bồi dưỡng, cập nhật kiến thức. Cán bộ, công chức cấp huyện đóng vai trò quan trọng vì là cấp trung gian giữa cấp tỉnh và cấp xã, trực tiếp xử lý, tham mưu các văn bản để thực hiện chính sách pháp luật của nhà nước tại địa phương, tổng hợp, báo cáo tình hình kinh tế xã hội, an ninh, quốc phòng lên cấp tỉnh, hướng dẫn triển khai các văn bản xuống cấp xã, trực tiếp giải quyết khiếu nại của người dân… Nhà nước đã có nhiều chính sách để quan tâm đến cuộc sống cũng như môi trường làm việc đối với cán bộ viên chức, công chức như chính sách cải thiện tiền lương, trang bị tương đối đầy đủ phương tiện làm việc, chế độ đạo tạo, bồi dưỡng đối với cán bộ công chức, viên chức…Điều này thể hiện sự quan tâm của Đảng, nhà nước, các cấp, các ngành đối với đội ngũ có thể được xem như là yếu tố quan trọng nhất quyết định đến sự phát triển của đất nước. Tuy nhiên, trên địa bàn huyện Xuân Lộc, tỉnh Đồng Nai có lúc, có nơi cán bộ công chức, viên chức vẫn còn nhiều điểm yếu về phẩm chất đạo đức, tinh thần trách nhiệm, năng lực chuyên môn, kỹ năng hành chính. Phong cách làm việc chậm đổi mới, lập trường không kiên định, tranh thủ thời gian của nhà nước để làm việc riêng kiếm thêm thu nhập, hoặc chỉ tham gia làm việc nhà nước để có thông tin phục vụ cho mục đích làm ăn của công ty gia đình, thái độ phục vụ nhân dân còn nặng tính quan liêu, nhũng nhiễu, tham nhũng, sách nhiễu nhân dân vẫn còn diễn ra. Có nhiều quan điểm để giải thích cho những tồn tại này, một trong số đó là quan điểm về mối quan hệ giữa động lực phụng sự công với trò lãnh đạo, sự hòa hợp giá trị, sự rõ ràng về mục tiêu, sự hài lòng với công việc, quyền tự chủ trong công việc, trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên, niềm tin, văn hóa của tổ chức, công bằng quy trình...Động lực phụng sự ở khu vực công có liên quan đến niềm tin, giá trị, tinh thần mà nó vượt qua giới hạn của lợi ích cá nhân, tổ chức để quan tâm đến lợi ích của một thực thể chính trị lớn hơn nhằm thúc đẩy cá nhân ứng xử một cách 2 đúng đắn trong những điều kiện cần thiết (Vandenabeele, 2007, trang 549). Theo Perry (1996), người lao động làm việc trong các tổ chức công luôn chịu tác động bởi động lực phụng sự công. Về bản chất, động lực phụng sự công thúc đẩy mọi người thỏa mãn hình thái nhu cầu bậc cao là làm những việc có ích cho người khác, trong đó chú trọng đến việc ý thức trách nhiệm của bản thân và gia tăng nỗ lực để làm hài lòng khách hàng là người dân, từ đó nâng cao hiệu quả và năng suất làm việc của tổ chức (Petrovsky, 2013). Những giá trị công chỉ có thể tạo ra từ những cán bộ công chức, viên chức mang trong mình một động lực phụng sự công. Khu vực công thường phải đối mặt với những vấn đề như hiệu suất làm việc thấp, tham nhũng, mục tiêu mơ hồ, tỉ lệ nghỉ việc tăng...người dân luôn yêu cầu cơ quan nhà nước phải đổi mới quy trình nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ công. Những khó khăn trên cho thấy việc nâng cao động lực phụng sự công ngày càng trở nên quan trọng và cần thiết. Xuất phát từ những vấn đề thực tiễn đó và để giúp các cơ quan, đơn vị nhà nước cũng như mỗi cá nhân đang làm việc trong khu vực công có một cách nhìn toàn diện, phù hợp với xu thế chung theo sự phát triển của thế giới, tác giả xin chọn đề tài: “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực phụng sự công của đội ngũ cán bộ công chức, viên chức các phòng, ban thuộc Ủy ban nhân dân huyện Xuân Lộc, tỉnh Đồng Nai”. 1.2 Mục tiêu nghiên cứu - Cần tìm hiểu những yếu tố nào tác động đến động lực phụng sự công của cán bộ công chức, viên chức các phòng, ban thuộc Ủy ban nhân dân huyện Xuân Lộc, tỉnh Đồng Nai. - Xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đó đến động lực phụng sự công đối với cán bộ công chức, viên chức các phòng, ban thuộc Ủy ban nhân dân huyện Xuân Lộc, tỉnh Đồng Nai. - Phân tích, làm sáng tỏ những yếu tố ảnh hưởng đến động lực phụng sự công của cán bộ công chức, viên chức các phòng, ban thuộc Ủy ban nhân dân huyện Xuân Lộc, tỉnh Đồng Nai để từ đó đề xuất một số khuyến nghị. 3 1.3 Câu hỏi nghiên cứu - Những yếu tố nào tác động đến động lực phụng sự công của cán bộ công chức, viên chức các phòng, ban thuộc Ủy ban nhân dân huyện Xuân Lộc, tỉnh Đồng Nai? - Yếu tố nào ảnh hưởng quan trọng nhất đến động lực phụng sự công của cán bộ công chức, viên chức các phòng, ban thuộc Ủy ban nhân dân huyện Xuân Lộc, tỉnh Đồng Nai? - Phân tích, làm sáng tỏ những yếu tố tác động đến động lực phụng sự công của cán bộ công chức, viên chức các phòng, ban thuộc Ủy ban nhân dân huyện Xuân Lộc, tỉnh Đồng Nai và khuyến nghị để tổ chức thực hiện như thế nào?. 1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 1.4.1. Đối tượng - Đối tượng nghiên cứu: Động lực phụng sự công của cán bộ công chức, viên chức các phòng, ban tại Ủy ban Nhân dân huyện Xuân Lộc, tỉnh Đồng Nai. - Đối tượng khảo sát: Cán bộ công chức mười ba (13) phòng trực thuộc: “Văn phòng Hội đồng nhân dân và Ủy ban nhân dân, Phòng dân tộc, Phòng Tài chính và Kế hoạch, Phòng phụ trách về lĩnh vực Y tế, Phòng Văn hóa và Thông tin, Phòng Tài nguyên và môi trường, Phòng tư pháp, Phòng Kinh Tế và hạ Tầng, Phòng Lao động Thương binh và Xã hội, Phòng nội vụ, Phòng Thanh tra, Phòng Nông nghiệp và phát triển nông thôn, Phòng Giáo dục và đào tạo”. Bốn (4) đơn vị sự nghiệp: Trung tâm phát triển Quỹ đất, Ban quản lý dự án huyện, Trung tâm văn hóa thể thao, Ban Quản lý và bảo vệ rừng Di tích Quốc gia núi Chứa Chan. 1.4.2. Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi không gian: Ủy Ban nhân dân huyện Xuân Lộc, tỉnh Đồng Nai. - Phạm vi thời gian: Từ ngày 01/7/2019 đến ngày 30/11/ 2019. 1.5 Phương pháp nghiên cứu Luận văn “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực phụng sự công của đội ngũ cán bộ công chức, viên chức các phòng, ban thuộc Ủy ban nhân dân huyện 4 Xuân Lộc, tỉnh Đồng Nai” được tiến hành nghiên cứu bằng phương pháp định tính và phương pháp định lượng. - Phương pháp nghiên cứu định tính: Tiến hành thu thập ý kiến thông qua phỏng vấn khoảng 15 người (gồm Lãnh đạo, công chức, viên chức của 13 phòng trực thuộc và 4 đơn vị sự nghiệp) để xây dựng, điều chỉnh thang đo các yếu tố có ảnh hưởng đến động lực phụng sự công của cán bộ công chức, viên chức các phòng, ban tại huyện Xuân Lộc, tỉnh Đồng Nai. - Phương pháp nghiên cứu định lượng: Hoàn thiện các phiếu khảo sát sau đó phát phiếu khảo sát đến cán bộ viên chức, công chức nhằm thu thập những số liệu, thông tin cần thiết để tiến hành đánh giá một cách tổng quát các mẫu được khảo sát thông qua các bảng thống kê. Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha dùng để đánh giá độ tin cậy của thang đo, đồng thời sử dụng chương trình phần mềm SPSS để phân tích các nhân tố khám phá EFA. Cuối cùng tiến hành phân tích hồi quy bội nhằm kiểm tra, xác định các giả thuyết nghiên cứu và mô hình đã đặt ra, xem xét mức độ quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến động lực phụng sự công. Sử dụng thang đo sau khi được kiểm định và dự liệu mẫu nghiên cứu đo lường các giá trị được tính trung bình của các yếu tố ảnh hưởng, tác động đến động lực phụng sự công của cán bộ công chức, viên chức các phòng, ban của Ủy ban Nhân dân huyện Xuân Lộc, tỉnh Đồng Nai. 1.6 Cấu trúc luận văn Luận văn gồm 5 chương. Chương 1: Giới thiệu đề tài. Chương 1 trình bày về đặt vấn đề, lý do chọn đề tài, mục tiêu, các câu hỏi và phương pháp nghiên cứu. Chương 2: Lược khảo một số nghiên cứu có nội dung liên quan, tương tự của các tác giả trước đó. Chương 2 nêu các định nghĩa, khái niệm liên quan đến động lực phụng sự công, cơ sở lý thuyết, xem xét các yếu tố có quan hệ như thế nào trong quá trình tác động đến động lực phụng sự công, một số nghiên cứu trước và đưa ra mô hình để nghiên cứu. Chương 3: Phương pháp nghiên cứu. 5 Trình bày thiết kế nghiên cứu, cách chọn mẫu, tạo các thang đo và phương pháp phân tích dữ liệu. Chương 4: Kết quả trong quá trình nghiên cứu Kiểm tra độ tin cậy của các thang đo, phân tích các nhân tố, kết quả hồi quy tuyến tính để xác định mối quan hệ giữa các biến, phân tích tình hình thực tế các yếu tố ảnh hưởng đến động lực phụng sự công. Chương 5: Đề xuất, khuyến nghị một số giải pháp Tóm tắt kết quả thực hiện, ứng dụng thực tế của nghiên cứu trên địa bàn huyện Xuân Lộc và khuyến nghị các phương pháp để thực hiện và nêu ra một số hạn chế của đề tài. 6 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2.1 Các khái niệm liên quan 2.1.1 Khái niệm về động lực phụng sự công Động lực phụng sự ở khu vực công có liên quan đến niềm tin, giá trị, tinh thần mà nó vượt qua giới hạn của lợi ích cá nhân, tổ chức để quan tâm đến lợi ích của một thực thể chính trị lớn hơn nhằm thúc đẩy cá nhân ứng xử một cách đúng đắn trong những điều kiện cần thiết (Vandenabeele, 2007, trang 549). Động lực phụng sự công còn là khuynh hướng của một cá nhân nhằm đáp ứng những động cơ duy nhất, động cơ chủ yếu trong tổ chức công (Perry và Wise, 1990, trang 386). Brewer và selden (1998) mô tả động lực phụng sự công là động lực làm cho các thành viên của tổ chức có thể cung cấp các dịch vụ công tốt hơn, có ý nghĩa hơn. Động lực phụng sự công là động lực “mang tính chất vị tha” trong việc phụng sự các lợi ích mang tính chất chung của cộng đồng hay quốc gia (Rainey và Steinbauer 1999). Động lực phụng sự công bao hàm các yếu tố gồm cuốn hút vào việc hoạch định chính sách công, cam kết với lợi ích công, tự hy sinh bản thân và lòng trắc ẩn. Động lực phụng sự công chính là lực đẩy mạnh mẽ đưa người công chức trong các tổ chức công vượt qua lợi ích cá nhân để phục cụ cộng đồng (Perry, 1996). Các kết quả thực nghiệm cho thấy động lực phụng sự công có tác động tích cực đến hành vi của nhân viên trong tổ chức như: lựa chọn làm việc trong khu vực công, sự hài lòng với công việc, hiệu suất cá nhân và tổ chức, cam kết với tổ chức và công việc, sự phù hợp giữa cá nhân và tổ chức, hành vi công dân tổ chức (Ritz, Brewer và Neumann,2016). Theo Perry (2000) cho rằng có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến động lực phụng sự công của nhân viên. Động lực phụng sự công của mỗi cá nhân sẽ phụ thuộc vào tác động của bối cảnh lịch sử - xã hội như mối quan hệ cha mẹ, tôn giáo, giáo dục và đào tạo, sự học hỏi qua quan sát xã hội trong quá trình sống. Như vậy, các yếu tố lịch sử - xã hội sẽ định hình động lực phụng sự công của nhân viên trước khi họ làm 7 việc vào tổ chức. Tuy nhiên, bối cảnh của tổ chức cũng ảnh hưởng đến động lực phụng sự công của nhân viên, vì vậy động lực phụng sự công có thể nằm trong bản chất của nhân viên trước khi họ vào tổ chức và có thể được đào tạo, bồi dưỡng, phát triển trong tổ chức với những phương thức lãnh đạo, quản lý phù hợp. Các tổ chức công ngoài việc tuyển dụng các cá nhân có động lực phụng sự công cao từ trước còn cần những thiết kế tổ chức, công việc và khuyến khích phù hợp khác để gia tăng động lực phụng sự công ở công chức, viên chức. 2.1.2 Khái niệm về lãnh đạo Hiện nay, có nhiều khái niệm về lãnh đạo, về chung nhất khái niệm lãnh đạo bao gồm bốn yếu tố quan trọng: là một quá trình, là sự ảnh hưởng, xảy ra trong bối cảnh hoặc hoàn cảnh đội nhóm và đạt tới mục tiêu phản ánh tầm nhìn chung (Hunt,2004; Northouse,2004). Lãnh đạo là một quá trình tâm lý, ở đó một cá nhân có khả năng ảnh hưởng đến nhóm, hoặc các cá nhân khác để đạt mục tiêu chung (Barrow, 1997; Northouse,2004), lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng đến người khác để họ có thể hiểu, chấp nhận mục tiêu và cách thức nhằm đạt được mục tiêu đó, đồng thời, lãnh đạo cũng là quá trình hỗ trợ cho các cá nhân và nỗ lực tập thể để đạt được mục tiêu (Yulk,2013). Lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng tâm lý (Barrow,1997), vì vậy không chịu ảnh hưởng bởi vị trí của người lãnh đạo trong tổ chức, cá nhân nào có thể gây ảnh hưởng lên những người khác, bất kể vị trí nào của họ trong tổ chức (thậm chí là nhân viên) đều có thể đóng vai trò lãnh đạo. Theo French, Raven và Cartwright (1959) có năm loại quyền lực có thể ảnh hưởng đến khả năng lãnh đạo của một cá nhân trong tổ chức bao gồm: Quyền lực cưỡng chế (dựa trên khả năng buộc người khác phải thực hiện điều mà họ không muốn); quyền lực thưởng (dựa trên khả năng ra phần thưởng); quyền lực chính danh (dựa trên vị trí, vai trò chính thức trong tổ chức); quyền lực tham chiếu (dựa trên sự tin tưởng và ngưỡng mộ của cá nhân khác) và quyền lực chuyên môn (dựa trên sự sở hữu thông tin và tri thức cần thiết cho tổ chức). Trong khi quyền lực cưỡng chế, quyền lực thưởng và quyền lực chính danh phần lớn phụ thuộc vào vị trí của cá nhân thì quyền lực tham chiếu và quyền lực chuyên môn phụ thuộc vào các đặc tính của cá nhân hơn là vị trí, vì vậy lãnh 8 đạo có thể đến từ các cá nhân trong tổ chức mà không phụ thuộc vào vị trí chính thức của họ. Lãnh đạo là một trong những quá trình tạo tác động đến cộng đồng xã hội được nghiên cứu nhiều nhất trong khoa học hành vi do sự thành công từ các lĩnh vực kinh tế và chính trị, các hệ thống tổ chức đều phụ thuộc rất lớn vào tính hiệu quả của phong cách lãnh đạo (Barrow,1977). Lãnh đạo thường rất được quan tâm vì lãnh đạo có ảnh hưởng đến thành công của cá nhân, tổ chức và mọi người thường bị cuốn hút bởi các cá nhân ở vị trí lãnh đạo. Các cá nhân lãnh đạo thường được cho là có khả năng xuất chúng, tuy nhiên lãnh đạo thường hoạt động trong một môi trường có nhiều cơ hội, khủng hoảng và những yếu tố khác có thể tác động, do đó hiệu quả của lãnh đạo phụ thuộc vào năng lực của họ để tương thích với các đặc điểm như vị trí của nhà lãnh đạo trong tổ chức, quy mô, đặc điểm và môi trường của tổ chức (Van Wart,2014). Trong một số tình huống, tác động của lãnh đạo thậm chí còn kém quan trọng hơn là tác động của các yếu tố bên ngoài như kinh tế, văn hóa tổ chức, sự sẵn có của các nguồn lực (Meindl, Ehrlick và Dukerich, 1985). Phong cách lãnh đạo (Leadership) là sự tổng hợp các đặc trưng, kỹ năng và hành vi được nhà lãnh đạo sử dụng (Van Wart,2014), có nhiều phong cách lãnh đạo khác nhau được nghiên cứu, mỗi loại phong cách lãnh đạo được phân biệt dựa trên các đặc điểm, kỹ năng và hành vi của nhà lãnh đạo, nhìn chung các phong cách lãnh đạo có thể phân loại vào hai nhóm chính đó là: Lãnh đạo hướng về nhiệm vụ và lãnh đạo hướng về quan hệ. Lãnh đạo hướng về nhiệm vụ tập trung vào việc tìm ra các giải pháp để đạt được mục tiêu cụ thể mà ít chú ý đến việc động viên và phụng sự của nhân viên (Bales,1959). Lợi thế về phong cách lãnh đạo hướng về nhiệm vụ là đảm bảo công việc hoàn thành đúng thời hạn, tuy nhiên, vì không quan tâm nhiều đến khía cạnh tâm lý và phúc lợi của nhân viên, nên phong cách lãnh đạo này có thể gây cản trở trong việc thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên (Bales,1959;Hemphill và Coons,1957). Lãnh đạo hướng về quan hệ tập trung vào việc hỗ trợ, động viên và phát triển con người trong đội, nhóm của họ (Bales,1959;Hemphill và Coons,1957), các nhà 9 lãnh đạo này hiểu rằng việc xây dựng năng suất đòi hỏi một môi trường động viên tích cực khi mọi người cảm thấy có động lực làm việc với tinh thần và sự cam kết cao. Lợi ích của lãnh đạo hướng về quan hệ là có thể gia tăng động lực làm việc vượt trên nhiệm vụ được giao, thành viên trong nhóm sẵn sàng chấp nhận rủi ro để giúp đỡ nhau vì họ biết rằng người lãnh đạo sẽ hỗ trợ họ khi cần thiết. Trong những thập kỷ gần đây, nhiều nhà nghiên cứu đã dành sự quan tâm đến các lý thuyết về phong cách lãnh đạo hướng về quan hệ, điển hình là lãnh đạo chuyển dạng khi nhà lãnh đạo động viên nhân viên làm việc nhiều hơn và vượt xa hơn những gì họ nghĩ có thể làm được (Bassvà Avolio,1994). Lãnh đạo chuyển dạng sẽ đưa ra hướng dẫn và truyền cảm hứng cho nhân viên qua việc nâng cao nhận thức về tầm quan trọng của giá trị tổ chức, qua đó các nhà lãnh đạo chuyển dạng sẽ kích thích nhân viên và khuyến khích họ chuyển hướng sự quan tâm từ lợi ích cá nhân sang thành tựu chung của tổ chức. Lý thuyết lãnh đạo chuyển dạng được Burns (1978) giới thiệu lần đầu và sau đó tiếp tục được mở rộng và phát triển bởi Bass (1985). Burns đưa ra hai khái niệm: lãnh đạo chuyển dạng và lãnh đạo chuyển tác. Lãnh đạo chuyển tác xây dựng các mối quan hệ dựa trên sự trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên, theo đó nhân viên sẽ làm việc để đổi lấy phần thưởng, ngược lại, lãnh đạo chuyển dạng sẽ dựa trên những đặc điểm, tính cách, khả năng của người lãnh đạo để truyền cảm hứng và thay đổi nhận thức của nhân viên về các giá trị của tổ chức. Burn (1978) định nghĩa lãnh đạo diễn ra khi người lãnh đạo và người nhân viên gắn kết với nhau, nâng đỡ nhau để đạt đến mức độ cao hơn về động lực và đạo đức. Nhà lãnh đạo thực hiện điều đó thông qua việc hành xử như một hình mẫu, đưa ra tầm nhìn hấp dẫn và các mục tiêu thử thách. Các giá trị cũng là trung tâm trong khái niệm lãnh đạo chuyển dạng và các giá trị này là đòn bẩy mạnh mẽ để thực hiện ảnh hưởng của nhà lãnh đạo đến nhân viên. Theo Burn (1978), lãnh đạo chuyển dạng và lãnh đạo chuyển tác đối lập và không thể cùng tồn tại, lãnh đạo chuyển dạng hướng tới sự thay đổi văn hóa và tổ chức, trong khi lãnh đạo chuyển tác hoạt động trong môi trường cũ và không có khả năng thay đổi tổ chức, nhân viên. Tuy nhiên, khác với Burns (1978), Bass (1985) cho rằng lãnh đạo chuyển dạng và lãnh đạo chuyển tác không đối nghịch nhau mà có thể cùng tồn tại 10 trong một nhà lãnh đạo, tùy thuộc vào hoạt động và các lĩnh vực khác nhau mà nhà lãnh đạo sử dụng phong cách lãnh đạo nào phù hợp để gia tăng hiệu quả lãnh đạo trong tổ chức. Theo Terry (1972), “Lãnh đạo là một hoạt động gây ảnh hưởng đến con người nhằm phấn đấu một cách tự nguyện cho mục tiêu của nhóm”; hoặc theo Kotter (1998), “lãnh đạo là một quá trình thúc đẩy nhóm gồm nhiều cá nhân tiến triển theo cùng một hướng bằng những cách thức không mang tính ép buộc”. Lãnh đạo hiệu quả được định nghĩa là lãnh đạo tạo ra được những bước tiến triển mang tính lợi ích cao nhất và lâu dài của tập thể. Theo Stogdill (1974): “Nhà lãnh đạo phải luôn được định nghĩa cùng với sự ràng buộc của tính cách, cách ứng xử, ảnh hưởng đổi với người khác, các chuỗi hoạt động tương tác, quan hệ, vị trí quản lý và nhìn nhận của người khác về tính hợp pháp của quyền lực và sự tạo dựng ảnh hưởng”. Nhà lãnh đạo sẽ truyền cảm hứng cho nhân viên dưới quyền, chia sẽ tầm nhìn với họ, cung cấp các nguồn lực cần thiết để phát triển tiềm năng và trao quyền cho họ để đạt được tầm nhìn của tổ chức. Các nhà lãnh đạo chính là những hình mẫu giúp gia tăng sự lạc quan và sự tận tâm của nhân viên trong công việc. Phong cách của người lãnh đạo không bao hàm sự trao đổi vật chất giữa nhà lãnh đạo và chuyên viên (Bass, 1985). 2.1.3 Khái niệm về sự hài lòng với công việc Sự hài lòng với công việc được định nghĩa là “phản ứng tình cảm của nhân viên đối với công việc dựa trên sự so sánh những kết quả mong muốn với kết quả thực tế” (Egan, Yang và Bartlett,2004), cụ thể hơn, sự hài lòng với công việc của nhân viên là mức độ phù hợp về mong đợi của nhân viên trong công việc so với thực tế của công việc đó (Lund,2003). Sự hài lòng công việc được đánh giá dựa trên các yếu tố công việc bên trong (như cảm nhận về mục đích) và công việc bên ngoài (như thu nhập) (Medina, 2012). Mặc dù có sự khác biệt về phạm vi và tầm quan trọng Egan và cộng sự (2004) cũng cho rằng sự hài lòng với công việc của nhân viên là sự kết hợp của các yếu tố này. 11 Sự hài lòng của nhân viên trong công việc và thái độ công việc thường đi song hành với nhau. Thái độ tích cực đối với công việc được coi như tương đương với sự hài lòng công việc và thái độ tiêu cực đối với công việc chỉ ra sự không hài lòng công việc. Sự hài lòng của nhân viên trong công việc đề cập đến thái độ của một người đối với một công việc. Thái độ đề cập đến các khuynh hướng phản ứng còn sự hài lòng liên quan đến các yếu tố hiệu suất. Thái độ là lâu dài còn sự hài lòng là linh hoạt và nó có sự thay đổi. Nó có thể suy giảm thậm chí nhanh hơn nó phát triển. Vì vậy, các nhà quản lý cần phải liên tục chú ý đến sự hài lòng của nhân viên trong công việc bởi nó sẽ dẫn dắt đến thái độ và cách thức hành xử của người lao động trong công việc. Sự hài lòng của nhân viên trong công việc thường được quyết định bởi kết quả công việc đối với kỳ vọng như thế nào. Đáp ứng được hay vượt quá mong đợi?. Theo Davis và đồng nghiệp (1985) Sự hài lòng của nhân viên trong công việc được liên kết chặt chẽ với hành vi mỗi người ở nơi làm việc. Điều này có nghĩa là nếu một cá nhân nào đó hài lòng với công việc mà họ đang đảm nhận thì họ sẽ có những hành vi tích cực tại nơi làm việc. Nếu nhân viên làm việc trong tổ chức cảm thấy rằng họ đang làm việc chăm chỉ hơn những người khác nhưng nhận được phần thưởng thấp hơn, được ghi nhận ít hơn thì khả năng cao là họ sẽ không hài lòng và có hành vi tiêu cực đối với công việc, với người quản lý và đồng nghiệp. Mặt khác, nếu họ cảm thấy họ được trả lương công bằng và được tổ chức ghi nhận, họ sẽ hài lòng với công việc và thể hiện bằng những hành vi tích cực. 2.1.4 Khái niệm về sự hòa hợp giá trị Giá trị là niềm tin về tầm quan trọng của các hành vi chuẩn mực được mong đợi (Meglino và Ravlin, 1998; Rokeach, 1973; Schwartz,1992). Hệ thống giá trị của tổ chức cung cấp các tiêu chuẩn nhằm hướng dẫn cá nhân trong tổ chức ứng xử và cách thức các nguồn lực của tổ chức được phân bổ (Edwards và Cable, 2009). Sự hòa hợp giá trị là mức độ mà những giá trị của các nhân viên phù hợp với những giá trị của tổ chức (Edwards và Cable, 2009). Có rất nhiều nghiên cứu cho thấy tầm quan trọng của sự hòa hợp giá trị giữa nhân viên với tổ chức (Chatman,1989; 12 Kristof,1996), khi nhân viên có các giá trị phù hợp với giá trị của tổ chức thì họ sẽ có tâm lý thoải mái, hăng say giải quyết công việc cũng như nỗ lực duy trì mối quan hệ tốt đẹp với lãnh đạo và các nhân viên khác. Sự hòa hợp giá trị có tác động tích cực đến tổ chức vì khi nhân viên cảm thấy hòa hợp, tổ chức có thể giảm thiểu tổn thất về vấn đề nghỉ việc của nhân viên, đồng thời giúp gia tăng hành vi tích cực ngoài vao trò (Cascio,1999; Riketta, 2005). 2.1.5 Khái niệm về quyền tự chủ trong công việc Quyền tự chủ công việc là khả năng đưa ra quyết định sáng suốt, không bị ép buộc, tổ chức tự chủ là các tổ chức độc lập hoặc tự quản lý. Tự chủ cũng có nghĩa là một mức độ tùy ý cấp cho một nhân viên trong công việc của mình. Trong những trường hợp như vậy, tự chủ được biết là tạo ra cảm giác hài lòng trong quá trình giải quyết công việc của người lao động. Tự chủ chính là bầu không khí tự do mà mỗi cá nhân tin tưởng rằng điều kiện ấy sẽ giúp họ phát huy tốt nhất năng lực của mình. Ở môi trường làm việc năng động hiện tại, đặc biệt những lĩnh vực sáng tạo, tự do nhất định được hiểu như điều kiện thúc đẩy cho chất lượng công việc. Kovach (1987) cho rằng nhân viên tham gia nhiều vào các hoạt động ra quyết định sẽ nhận được nhiều ý kiến phản hồi để họ có nhiều cơ hội hơn trong sự phát triển tương lai của mình. Nhân viên ở mọi vị trí hay chức danh, thậm chí là lãnh đạo đều có thái độ vui vẻ, mang tính xây dựng khi được trao quyền tự chủ quyết định, tự chịu trách nhiệm về quyết định của mình, những người có vị trí càng cao thì càng nên được khuyến khích có được quyền tự chủ trong giải quyết công việc. 2.1.6 Khái niệm về trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên Khái niệm về trao đổi giữa người lãnh đạo với nhân viên được khởi xướng vào thập niên 70 của thế kỷ 20 và các nghiên cứu về trao đổi giữa người lãnh đạo với nhân viên được phát triển mạnh mẽ qua gần năm thập kỷ (Schriesheim, Castro và Cogliser, 1999). Các nghiên cứu trong quản lý công thường dùng khái niệm về trao đổi giữa người lãnh đạo với nhân viên để giải thích cho sự tương tác phức tạp trong tổ chức, các nghiên cứu này thường xem xét lãnh đạo công là yếu tố quan trọng giúp gia tăng chất lượng dịch vụ công (Song,2006), trong đó nhà lãnh đạo cần xem