Ứng Dụng Mô Hình Thẻ Điểm Cân Bằng (Bsc) Để Đánh Giá Kết Quả Hoạt Động Tại Công Ty Tnhh Isb Việt Nam

1. Thông tin Luận văn thạc sĩ

• Tên Luận văn: Ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng (BSC) để đánh giá kết quả hoạt động tại Công ty TNHH ISB Việt Nam
• Tác giả: Phạm Thanh Hải
• Số trang: 116
• Năm: 2017
• Nơi xuất bản: TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành học: Quản Trị Kinh Doanh (Hướng ứng dụng), Mã số: 60340102
• Từ khoá: Thẻ điểm cân bằng (BSC), Chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI), Đánh giá kết quả hoạt động, Quản trị chiến lược, Công ty TNHH ISB Việt Nam, Công nghệ thông tin.

2. Nội dung chính

Trong bối cảnh kinh tế Việt Nam không ngừng hội nhập và phát triển, mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt cả về số lượng đối thủ lẫn chất lượng sản phẩm dịch vụ, việc đo lường và đánh giá kết quả hoạt động theo mục tiêu chiến lược trở nên vô cùng quan trọng. Tại Công ty TNHH ISB Việt Nam, một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực Công nghệ thông tin, phương pháp đánh giá truyền thống thông qua quản lý mục tiêu đã bộc lộ nhiều hạn chế, như việc truyền tải mục tiêu chung chung, thiếu gắn kết với hoạt động kinh doanh cụ thể, khó khăn trong giám sát và đánh giá thiếu khách quan, dẫn đến sự không hài lòng của nhân viên và tỷ lệ nghỉ việc cao. Hơn nữa, kết quả đánh giá dự án từ Công ty mẹ ISB Nhật Bản chưa cao, gây khó khăn cho việc nhận thêm dự án mới và định hướng mở rộng thị trường. Nhận thấy những thách thức này, luận văn “Ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng (BSC) để đánh giá kết quả hoạt động tại Công ty TNHH ISB Việt Nam” ra đời với mục tiêu hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về BSC, đánh giá thực trạng hoạt động của công ty giai đoạn 2012-2016, ứng dụng bộ chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPIs) để đo lường và đề xuất giải pháp nâng cao kết quả hoạt động đến năm 2020. Nghiên cứu sử dụng phương pháp hỗn hợp, kết hợp nghiên cứu định tính và định lượng, thu thập dữ liệu sơ cấp qua khảo sát và dữ liệu thứ cấp từ báo cáo nội bộ, nhằm cung cấp cái nhìn tổng thể và khách quan về hiệu quả hoạt động của công ty.

Nghiên cứu bắt đầu bằng việc trình bày cơ sở lý thuyết về mô hình Thẻ điểm cân bằng (BSC) và Chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPIs). BSC, được giới thiệu bởi Robert Kaplan và David Norton, là một hệ thống quản lý chiến lược toàn diện, chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu và thước đo cụ thể trên bốn khía phận: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, và Học tập & Phát triển. Luận văn nhấn mạnh mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh này, tạo nên sự cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, giữa đánh giá bên ngoài và nội bộ, và giữa kết quả quá khứ với định hướng tương lai. BSC không chỉ là công cụ đo lường mà còn là hệ thống quản lý và giao tiếp chiến lược, giúp giải quyết các rào cản trong triển khai chiến lược như tầm nhìn, con người, nguồn lực và quản lý. Về KPIs, luận văn phân biệt giữa Key Result Indicators (KRI), Performance Indicators (PI) và Key Performance Indicators (KPIs), định nghĩa KPIs là các chỉ số trọng tâm thúc đẩy hiệu suất đáng kể. Để ứng dụng KPIs thành công, cần có sự cam kết của lãnh đạo cấp cao, hỗ trợ từ chuyên gia, xây dựng đội dự án chuyên trách, liên kết KPIs với mục tiêu chiến lược, chia sẻ thông tin minh bạch, mô tả công việc rõ ràng, lưu trữ dữ liệu tập trung và gắn kết chế độ đãi ngộ với kết quả thực hiện. Các yếu tố môi trường nội bộ như nguồn nhân lực, năng lực tài chính, khả năng nghiên cứu và phát triển, văn hóa và cơ cấu tổ chức, máy móc thiết bị, hệ thống marketing, cùng với các yếu tố vi mô (khách hàng, nhà cung ứng, đối thủ cạnh tranh, sản phẩm thay thế) và vĩ mô (kinh tế, chính trị, pháp lý, văn hóa xã hội, công nghệ) đều được xem xét kỹ lưỡng về tác động của chúng đến kết quả hoạt động của ISB Việt Nam.

Phân tích thực trạng hoạt động của Công ty TNHH ISB Việt Nam giai đoạn 2012-2016 đã sử dụng bộ chỉ số KPIs được xây dựng theo mô hình BSC. Về khía cạnh Tài chính, công ty gặp khó khăn trong việc hoàn thành chỉ tiêu lợi nhuận do Công ty mẹ ISB Nhật Bản giao phó, thậm chí thua lỗ trong các năm 2013-2014, dù có sự phục hồi đáng kể vào năm 2015-2016. Doanh thu biến động không đồng đều và còn phụ thuộc quá nhiều vào thị trường Nhật Bản, tiềm ẩn rủi ro khi nguồn việc bị gián đoạn. Công ty đã bắt đầu mở rộng sang thị trường Việt Nam và Đông Nam Á từ năm 2016 để giảm sự phụ thuộc. Mặc dù có nỗ lực cắt giảm chi phí (tỷ lệ CIR), năng suất nhân viên vẫn biến động. Về khía cạnh Khách hàng, tỷ lệ chuyển đổi khách hàng mới từ các mối liên hệ mới rất thấp (chỉ 4.6% trong năm 2016) do giá cả cao, quy trình định giá và tư vấn còn chậm, chưa phù hợp với thị trường Việt Nam. Mức độ hài lòng của khách hàng chính là Công ty mẹ ISB Nhật Bản vẫn chưa đạt mục tiêu (3.74/4.0), cho thấy sự chưa thỏa mãn về chất lượng dịch vụ và khả năng truyền thông. Đối với khía cạnh Quy trình nội bộ, số lượng dự án thua lỗ khá cao trước năm 2015 do quản lý lỏng lẻo, nhưng đã cải thiện rõ rệt nhờ việc thành lập bộ phận PMO và áp dụng hệ thống Redmine để quản lý yêu cầu thay đổi. Tuy nhiên, việc sử dụng nhân sự cộng tác bên ngoài còn cao (25.5% năm 2016), vượt quá mục tiêu, làm tăng chi phí và ảnh hưởng đến lợi nhuận. Vẫn còn một số dự án chưa tuân thủ đầy đủ các quy trình chung của công ty. Cuối cùng, về khía cạnh Học tập và Phát triển, tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên luôn ở mức cao (trên 20% từ 2014-2016), đặc biệt sau kỳ đánh giá cuối năm, phản ánh sự không hài lòng với chính sách lương thưởng và đánh giá công việc thiếu minh bạch, chủ quan. Mặc dù có các chương trình đào tạo nhưng hiệu quả chưa cao, chất lượng nhân sự chưa đồng đều và khả năng đáp ứng yêu cầu dự án còn hạn chế. Khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên cũng cho thấy điểm trung bình chỉ ở mức khá, với chính sách lương thưởng và đánh giá là hai yếu tố gây bất mãn nhất.

Từ những phân tích thực trạng và nguyên nhân được rút ra từ việc áp dụng khung BSC, luận văn đề xuất một loạt giải pháp toàn diện cho Công ty TNHH ISB Việt Nam đến năm 2020. Về khía cạnh Tài chính, các giải pháp tập trung vào ổn định và tăng doanh thu từ khách hàng hiện có (bằng cách đẩy mạnh giám sát chất lượng dự án, đảm bảo tiến độ, tăng cường truyền thông), tăng đơn giá gia công thông qua thương lượng và nghiên cứu thị trường, cũng như mở rộng thị trường Việt Nam và Đông Nam Á (tận dụng mối quan hệ với các công ty Nhật Bản, hợp tác về nhân sự). Đặc biệt, việc đảm bảo lợi nhuận các dự án được chú trọng thông qua giảm thiểu làm thêm giờ, quản lý chặt chẽ yêu cầu phát sinh của khách hàng, tối ưu hóa chi phí trong hoạt động dự án, dịch vụ khách hàng, sử dụng công cụ và trong từng giai đoạn phát triển dự án. Các giải pháp bổ trợ khác bao gồm hoàn thiện bộ máy định giá dự án, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, áp dụng chính sách giá linh hoạt và thực hiện quảng cáo hiệu quả. Về khía cạnh Khách hàng, cần nâng cao sự tin cậy bằng việc tư vấn kỹ thuật rõ ràng, phân công vai trò trách nhiệm thành viên dự án, quản lý chất lượng nghiêm ngặt và thông báo kịp thời các điều chỉnh. Nâng cao chất lượng dịch vụ thông qua việc quy định rõ ràng người chịu trách nhiệm hỗ trợ, đào tạo kỹ năng giao tiếp, ứng dụng công nghệ và thường xuyên khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng để cải tiến. Để thu hút khách hàng mới, công ty cần hoàn thiện quy trình bảo trì, lấy ý kiến phản hồi, phân loại và ưu tiên các nhóm khách hàng, và xây dựng đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp. Về khía cạnh Quy trình nội bộ, cần tăng hiệu suất sử dụng lao động bằng cách tuyển dụng nhân sự chất lượng cao, cải thiện chế độ lương thưởng, bố trí công việc phù hợp, đầu tư vào quy trình sản xuất và công nghệ. Đảm bảo an toàn thông tin thông qua đào tạo, phân quyền truy cập, kiểm soát tài liệu và thiết lập các biện pháp an ninh mạng. Giải pháp giảm nhân sự cộng tác được đề xuất bằng cách tăng cường tuyển dụng nội bộ, khuyến khích giới thiệu nhân sự, cải thiện quy trình phỏng vấn, đào tạo nâng cao kỹ năng cho nhân viên hiện có và đưa tỷ lệ sử dụng nhân sự cộng tác vào tiêu chí đánh giá quản lý. Cuối cùng, về khía cạnh Học tập và Phát triển, giải pháp nhằm thu hút và giữ chân nguồn nhân lực bao gồm hoàn thiện hoạt động đánh giá công việc (KPIs rõ ràng, công bằng, gắn với lương thưởng), sắp xếp công việc phù hợp, cải thiện quy trình tuyển dụng. Đồng thời, hoàn thiện cấu trúc nghề nghiệp, xác định nhu cầu đào tạo, phát triển kỹ năng và nâng cao hiệu quả đào tạo cho nhân viên. Đặc biệt, cần nâng cao sự hài lòng của nhân viên bằng cách thiết lập mục tiêu rõ ràng, quản lý hợp lý thời gian làm việc, cải thiện chế độ lương thưởng linh hoạt, tổ chức các hoạt động gắn kết và xây dựng cơ hội thăng tiến minh bạch. Luận văn kết thúc với việc nhấn mạnh những đóng góp trong việc phác thảo thực trạng và đề xuất giải pháp, đồng thời thừa nhận những hạn chế về phạm vi và tính ứng dụng chuyên biệt của nghiên cứu này.