Vận Dụng Thẻ Điểm Cân Bằng BSC – Balanced Scorecard Đo Lường Hiệu Quả Hoạt Động Kinh Doanh Của Công Ty TNHH Kinh Doanh Lốp Xe Bridgestone Việt Nam

1. Thông tin Luận văn thạc sĩ

• Tên Luận văn: Vận dụng Thẻ điểm cân bằng BSC – Balanced Scorecard đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Kinh doanh Lốp xe Bridgestone Việt Nam
• Tác giả: Trương Hoàng Minh
• Số trang: 101
• Năm: 2017
• Nơi xuất bản: TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành học: Quản trị kinh doanh (Thạc sĩ điều hành cao cấp)
• Từ khoá: Thẻ điểm cân bằng (BSC), Balanced Scorecard, đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh, Công ty Bridgestone Việt Nam, quản trị chiến lược, KPI.

2. Nội dung chính

Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC), một công cụ quản trị chiến lược được phát triển bởi Robert Kaplan và David Norton, đóng vai trò then chốt trong việc chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu và thước đo cụ thể trên bốn phương diện chính: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, cùng học hỏi và phát triển. Luận văn này tập trung vào việc vận dụng phương pháp BSC để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Công ty TNHH Kinh doanh Lốp xe Bridgestone Việt Nam (BSTVN). BSTVN, một công ty trẻ, năng động, đã đạt được những thành công đáng kể trong ngành kinh doanh lốp xe tại Việt Nam, trở thành đơn vị dẫn đầu thị trường. Tuy nhiên, công ty đang đối mặt với những thách thức như thiếu một hệ thống đo lường hiệu suất khoa học và chi tiết, các chỉ tiêu hiện tại thường tập trung vào số lượng mà chưa chú trọng đến chất lượng và hiệu quả hoạt động, sự thiếu liên kết giữa các hoạt động kinh doanh với mục tiêu và chiến lược dài hạn của công ty, cũng như hệ thống khen thưởng và động viên chưa khách quan, công bằng. Việc triển khai BSC được kỳ vọng sẽ giải quyết những hạn chế này, giúp BSTVN củng cố vị thế dẫn đầu và đạt được sự tăng trưởng bền vững trong bối cảnh thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt.

Thực trạng hoạt động của BSTVN cho thấy sự cần thiết cấp bách của một hệ thống quản lý hiệu suất toàn diện. Về phương diện tài chính, mặc dù công ty duy trì doanh thu cao, nhưng lại ghi nhận sự sụt giảm lợi nhuận trong những năm gần đây, đồng thời thiếu quy trình quản lý ngân sách chặt chẽ và các thước đo hiệu quả tài chính gắn liền với chiến lược dài hạn. Đối với khách hàng, BSTVN là doanh nghiệp dẫn đầu thị trường với thị phần và mức độ nhận diện thương hiệu cao, nhưng lại chưa có hệ thống quản lý quan hệ khách hàng (CRM) chuyên nghiệp, dẫn đến việc thiếu định lượng chính xác về mức độ hài lòng hay hiệu quả đầu tư vào từng đối tượng khách hàng trong bối cảnh hành vi khách hàng và sự cạnh tranh đang thay đổi. Về quy trình nội bộ, công ty chưa chuẩn hóa các quy trình bán hàng, bảo hành, giao nhận hàng hóa hay thanh toán, gây ra sự thiếu nhất quán trong hoạt động và khó khăn trong việc đánh giá hiệu quả chi phí cho các hoạt động tiếp thị, khuyến mãi. Cuối cùng, về phương diện Học hỏi và Phát triển, BSTVN chú trọng vào nguồn nhân lực với chính sách lương thưởng cạnh tranh, nhưng quy trình tuyển dụng còn bị động, chương trình đào tạo mang tính đồng nhất, thiếu tiêu chí đánh giá rõ ràng cho sự phát triển nghề nghiệp và hệ thống công nghệ thông tin còn phân mảnh, chưa được khai thác tối đa để hỗ trợ quản lý. Những hạn chế này cho thấy BSTVN cần một khung khổ tích hợp để gắn kết các hoạt động riêng lẻ với chiến lược tổng thể.

Để xây dựng một Thẻ điểm cân bằng hiệu quả cho BSTVN, luận văn đã tiến hành một nghiên cứu định tính sâu rộng, bao gồm phỏng vấn các chuyên gia và lãnh đạo cấp cao của công ty. Mục tiêu chung là xác định tầm nhìn (“Thương hiệu dẫn đầu đáng tin cậy nhất tại Việt Nam”) và sứ mệnh (“Phục Vụ Xã Hội với Chất Lượng Tuyệt Hảo”), cùng với các giá trị cốt lõi của công ty. Qua bốn vòng thảo luận, các bên liên quan đã đạt được sự đồng thuận về các nhiệm vụ trọng tâm chiến lược, bao gồm tập trung vào an toàn, tuân thủ pháp luật, trách nhiệm xã hội doanh nghiệp (CSR) và đặc biệt là hoàn thành các chỉ tiêu kinh doanh. Từ đó, 18 mục tiêu chiến lược cụ thể đã được xác định và sắp xếp vào một Bản đồ chiến lược, thể hiện mối quan hệ nhân quả giữa chúng trên bốn khía cạnh của BSC. Các mục tiêu này được phân bổ trọng số rõ ràng, với phương diện Tài chính chiếm 40%, Khách hàng 30%, Quy trình nội bộ 15% và Học hỏi & Phát triển 15%, phản ánh ưu tiên chiến lược của BSTVN trong việc cân bằng giữa mục tiêu lợi nhuận ngắn hạn và tăng trưởng bền vững dài hạn.

Dựa trên các mục tiêu chiến lược đã xác định, luận văn đã đề xuất một phương pháp đánh giá chi tiết với các thước đo cụ thể cho từng khía cạnh của BSC. Đối với Tài chính, các thước đo bao gồm phần trăm đạt được doanh thu, lợi nhuận so với kế hoạch, tốc độ tăng trưởng doanh thu/lợi nhuận so với năm trước và khả năng gia tăng nguồn vốn giữ lại. Về Khách hàng, các chỉ số như phần trăm thị phần, mức độ hài lòng của khách hàng, chỉ số nhận diện thương hiệu (UBA), ý định mua hàng (PI) và độ bao phủ thị trường sẽ được sử dụng để đánh giá hiệu quả. Trong Quy trình nội bộ, các thước đo tập trung vào việc rút ngắn thời gian xử lý bảo hành, cải thiện quy trình giao nhận hàng hóa, tối ưu hóa quy trình thanh toán/công nợ, hiệu quả hoạt động chăm sóc khách hàng và mức độ tuân thủ quy chế nội bộ. Cuối cùng, phương diện Học hỏi và Phát triển được đánh giá thông qua mức độ hài lòng của nhân viên, tỷ lệ nhân viên hoàn thành các chương trình đào tạo, mức độ ứng dụng công nghệ thông tin (CRM, SAP/EPICOR) và chất lượng môi trường làm việc. Hệ thống này không chỉ cung cấp công cụ đo lường mà còn nhấn mạnh mối liên kết nhân quả giữa các khía cạnh, ví dụ, việc đầu tư vào học hỏi và phát triển nhân viên sẽ cải thiện quy trình nội bộ, dẫn đến sự hài lòng của khách hàng và cuối cùng là thành công về tài chính. Luận văn cũng đề xuất các giải pháp cụ thể và một lộ trình triển khai chi tiết BSC, bao gồm giai đoạn lập kế hoạch, phát triển, kiểm tra, báo cáo và điều chỉnh, nhằm đảm bảo sự thành công của việc ứng dụng BSC tại BSTVN, từ đó giúp công ty đạt được tầm nhìn và mục tiêu chiến lược của mình.