Turnover Rate And Performance Appraisal Biases From Supervisors In Vina One Manufacturing Corporation

1. Thông tin Luận văn thạc sĩ

• Tên Luận văn: Tỷ lệ luân chuyển lao động và các sai lệch trong đánh giá hiệu suất của cấp quản lý trực tiếp tại Công ty Cổ phần Sản xuất Vina One (TURNOVER RATE AND PERFORMANCE APPRAISAL BIASES FROM SUPERVISORS IN VINA ONE MANUFACTURING CORPORATION)
• Tác giả: Trần Thanh Hòa (Tran Thanh Hoa)
• Số trang: 73
• Năm: 2017
• Nơi xuất bản: Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh (UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY), Viện Đào tạo Quốc tế (International School of Business)
• Chuyên ngành học: Quản trị Kinh doanh (MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION)
• Từ khoá: Tỷ lệ luân chuyển lao động, Sai lệch đánh giá hiệu suất, Người quản lý trực tiếp, Giữ chân nhân viên, Công ty Cổ phần Sản xuất Vina One, Sự hài lòng trong công việc, Nhà máy Thép cán nóng.

2. Nội dung chính

Nguồn vốn trí tuệ của con người, thường được coi là tài sản quan trọng nhất trong mọi tổ chức, cần được xác định và nghiên cứu kỹ lưỡng để đảm bảo hoạt động hiệu quả và giảm thiểu tổn thất lao động do tỷ lệ nghỉ việc cao. Trong bối cảnh đó, luận văn này đi sâu vào phân tích tình hình và nguyên nhân của tỷ lệ luân chuyển lao động cao tại Công ty Cổ phần Sản xuất Vina One (Vina One), đặc biệt là tại nhà máy Thép cán nóng, nơi các nhân viên tiền tuyến (công nhân) thường được coi là ít quan trọng hơn và tiếng nói của họ bị yếu thế. Vina One, một trong những công ty sản xuất thép lớn nhất tại Long An, Việt Nam, đã đạt được những thành công đáng kể về tài chính và mở rộng quy mô. Tuy nhiên, bất chấp những thành tựu này, công ty lại đối mặt với một vấn đề nghiêm trọng: tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên gia tăng đáng kể trong ba năm 2013-2015, đặc biệt là trong nhà máy Thép cán nóng. Với 1.218 công nhân vào năm 2015, chiếm 74,4% tổng số nhân viên, lực lượng lao động tại đây chủ yếu là trẻ và thiếu kinh nghiệm, với 63% công nhân trong độ tuổi 22-25. Điều này tạo ra một thách thức lớn đối với sứ mệnh trở thành nhà sản xuất thép hàng đầu khu vực của Vina One, bởi việc bỏ qua yếu tố con người có thể làm suy yếu nền tảng phát triển bền vững của doanh nghiệp. Mục tiêu chính của luận văn là khám phá các nguyên nhân sâu xa dẫn đến tỷ lệ nghỉ việc cao này, trong đó tập trung đặc biệt vào vai trò của các sai lệch trong đánh giá hiệu suất từ cấp quản lý trực tiếp.

Luận văn đã đi sâu phân tích tình hình luân chuyển lao động, chỉ ra rằng tỷ lệ nghỉ việc tại nhà máy Thép cán nóng của Vina One đã tăng vọt lên 41% vào năm 2015, cao nhất so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Các cuộc phỏng vấn chuyên sâu với nhân viên, quản lý và cựu nhân viên Vina One đã xác định một số nguyên nhân tiềm tàng: an toàn lao động kém, sai sót trong quy trình tuyển dụng, chế độ lương thưởng và phúc lợi chưa thỏa đáng, cũng như sự mất cân bằng giữa công việc và cuộc sống cá nhân. Cụ thể, môi trường làm việc độc hại, thiếu trang bị bảo hộ, và tỷ lệ tai nạn lao động cao khiến công nhân cảm thấy bất an. Lương thưởng thấp và không công bằng, đặc biệt khi phần lớn thu nhập phụ thuộc vào đánh giá chủ quan của quản lý, cũng là một yếu tố lớn. Bên cạnh đó, khối lượng công việc nặng nề và lịch làm việc dày đặc ảnh hưởng nghiêm trọng đến đời sống cá nhân của họ. Tuy nhiên, thông qua quá trình xác thực nguyên nhân, luận văn khẳng định rằng sai lệch trong đánh giá hiệu suất từ cấp quản lý trực tiếp là yếu tố chính và có tác động mạnh mẽ nhất đến ý định nghỉ việc của công nhân. Các sai lệch phổ biến bao gồm hiệu ứng hào quang (Halo Effect), xu hướng đánh giá trung bình (Central Tendency), hiệu ứng tràn (Spillover Effect), lỗi khoan dung/nghiêm khắc (Leniency and Severity Errors), sai lệch gần đây (Recency Bias) và thiên vị cá nhân (Personal Bias), tất cả đều dẫn đến sự đánh giá không công bằng, gây bất mãn và làm giảm động lực làm việc của nhân viên. Sự thiếu lắng nghe tiếng nói của công nhân và việc các quyết định đánh giá phụ thuộc quá nhiều vào quan điểm chủ quan của quản lý đã làm trầm trọng thêm vấn đề.

Tỷ lệ nghỉ việc cao đã gây ra những hệ quả tiêu cực đáng kể cho Vina One, bao gồm việc gia tăng chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân sự mới, giảm năng suất và hiệu quả hoạt động, thậm chí làm giảm công suất nhà máy từ 250.000 tấn/năm xuống còn 160.000 tấn/năm. Để giải quyết nguyên nhân cốt lõi là các sai lệch trong đánh giá hiệu suất của cấp quản lý, luận văn đề xuất ba giải pháp thay thế. Thứ nhất, giải quyết vấn đề quản lý trực tiếp thiếu đào tạo thông qua việc tổ chức các khóa đào tạo chuyên sâu về kỹ năng lãnh đạo, giao tiếp và đánh giá hiệu suất công bằng. Giải pháp này giúp quản lý hiểu rõ vai trò, trách nhiệm, cách thức đánh giá khách quan và xây dựng mối quan hệ tích cực với công nhân, với chi phí ước tính khoảng 75 triệu VND cho 20 quản lý, được đánh giá là hiệu quả và khả thi. Thứ hai, khắc phục sự thiếu nhất quán giữa các quản lý bằng cách xây dựng hệ thống đánh giá hiệu suất tiêu chuẩn, minh bạch và thúc đẩy giao tiếp nội bộ hiệu quả giữa quản lý và nhân viên. Điều này bao gồm việc tạo ra các kênh phản hồi hai chiều, tổ chức các hoạt động gắn kết để tăng cường sự hài lòng và lòng trung thành của nhân viên, dù chi phí cho các sự kiện xã hội có thể cao hơn (khoảng 365 triệu VND). Thứ ba, giảm thiểu sai lệch gần đây và thiên vị cá nhân bằng cách áp dụng hệ thống đánh giá 360 độ cho quản lý, xây dựng bộ chỉ số hiệu suất (KPI) rõ ràng, khách quan và có sự tham gia của phòng Nhân sự cũng như chính công nhân trong quá trình đánh giá. Giải pháp này giúp đảm bảo tính chính xác và công bằng của kết quả đánh giá, với chi phí phát triển KPI khoảng 40 triệu VND.

Trong ba giải pháp trên, luận văn ưu tiên giải pháp đào tạo quản lý trực tiếp do tính hiệu quả về chi phí và khả năng tác động trực tiếp đến nhận thức và kỹ năng của đội ngũ quản lý. Việc đào tạo không chỉ giúp họ đánh giá nhân viên công bằng hơn mà còn cải thiện kỹ năng giao tiếp và hỗ trợ, từ đó nâng cao sự hài lòng và lòng trung thành của công nhân. Kế hoạch hành động cụ thể kéo dài 6 tháng (từ tháng 12/2016 đến tháng 6/2017) bao gồm: triển khai chương trình đánh giá ban đầu để xác định năng lực và nhu cầu đào tạo của quản lý, sau đó tổ chức các khóa đào tạo tùy chỉnh về kỹ năng mềm, lãnh đạo và quản lý hiệu suất, đồng thời cung cấp các công cụ và phương pháp cải thiện giao tiếp nội bộ. Mục tiêu cuối cùng là giảm thiểu tỷ lệ luân chuyển lao động đến mức tối thiểu chấp nhận được, giúp Vina One duy trì năng lực sản xuất và đạt được mục tiêu kinh doanh. Luận văn kết luận rằng việc giải quyết các sai lệch trong đánh giá hiệu suất là chìa khóa để nâng cao sự hài lòng của nhân viên và giữ chân họ, đặc biệt trong ngành công nghiệp nặng nơi điều kiện làm việc khắc nghiệt. Tuy nhiên, nghiên cứu còn một số hạn chế về thời gian và phạm vi, gợi mở các hướng nghiên cứu sâu hơn về kỳ vọng của công nhân đối với sự phát triển nghề nghiệp và ảnh hưởng của các phong cách lãnh đạo đến hiệu suất và ý định nghỉ việc.