Role Ambiguity Between The Sales And Planning Investment Departments In Phu Long Real Estates Corporation

1. Thông tin Luận văn thạc sĩ

• Tên Luận văn: ROLE AMBIGUITY BETWEEN THE SALES AND PLANNING INVESTMENT DEPARTMENTS IN PHU LONG REAL ESTATES CORPORATION (Sự mơ hồ vai trò giữa Phòng Kinh doanh và Phòng Kế hoạch Đầu tư tại Công ty Cổ phần Địa ốc Phú Long)
• Tác giả: DO THI THANH THAO (Mã số sinh viên: 22140045)
• Số trang: 56
• Năm: 2017
• Nơi xuất bản: UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY (Trường Đại học Kinh tế TP.HCM), International School of Business
• Chuyên ngành học: MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION (Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh)
• Từ khoá: Mơ hồ vai trò, Phòng Kinh doanh, Phòng Kế hoạch Đầu tư, Thiếu hợp tác, Công ty Cổ phần Địa ốc Phú Long, Hài lòng công việc, Hiệu suất công việc, Tỷ lệ nghỉ việc, Chất lượng làm việc nhóm.

2. Nội dung chính

Nghiên cứu này tập trung vào việc xác định và giải quyết vấn đề sự mơ hồ vai trò giữa Phòng Kinh doanh và Phòng Kế hoạch Đầu tư tại Công ty Cổ phần Địa ốc Phú Long, một trong những nhà phát triển bất động sản hàng đầu TP.HCM. Bối cảnh nghiên cứu được đặt trong giai đoạn thị trường bất động sản phía Nam TP.HCM đang phát triển sôi động, đòi hỏi sự cải thiện liên tục trong cơ cấu tổ chức để duy trì khả năng cạnh tranh. Dựa trên báo cáo đánh giá ISO 9001:2015 của tổ chức DNV, một trong những vấn đề nổi bật được chỉ ra là thiếu sự hợp tác giữa hai phòng ban trọng yếu này trong việc bán hàng. Vấn đề này được chọn làm trọng tâm nghiên cứu bởi tính cấp bách và sự hỗ trợ từ phòng Nhân sự. Luận văn đã định nghĩa rõ ràng sự mơ hồ vai trò là sự chồng chéo về quyền hạn, nhiệm vụ và trách nhiệm, Lý thuyết đại diện (Agency Theory) và khẳng định sự tồn tại của vấn đề này thông qua các cuộc phỏng vấn sâu với quản lý và nhân viên, cùng kết quả khảo sát cho thấy mức độ mơ hồ vai trò trong nhóm chiến lược kinh doanh cao hơn mức trung bình (3.2 so với 2.5). Sự mơ hồ vai trò không chỉ gây căng thẳng giữa các cá nhân, giảm sự hài lòng trong công việc, và làm suy giảm hiệu suất lao động mà còn dẫn đến các hành vi tiêu cực như nghỉ việc ý định nghỉ việc và chủ nghĩa cơ hội. Cụ thể, các phỏng vấn đã chỉ ra những trường hợp nhân viên cảm thấy căng thẳng khi nhiệm vụ của mình bị người khác thực hiện, hay sự không hài lòng khi phải làm thêm việc không thuộc phạm vi trách nhiệm mà không được ghi nhận. Thậm chí, vấn đề này còn góp phần làm tăng tỷ lệ nghỉ việc của công ty, vốn đã cao hơn mức trung bình ngành.

Luận văn đã xác định và phân tích bốn nguyên nhân tiềm tàng chính dẫn đến sự mơ hồ vai trò. Đầu tiên là nhiệm vụ không rõ ràng (“Vague Task”), thể hiện qua việc thiếu mục tiêu hiệu suất công việc cụ thể và việc nhân viên thường xuyên được giao các nhiệm vụ không thuộc chuyên môn, đặc biệt là khi Phòng Kinh doanh chậm trễ, khiến Phòng Kế hoạch Đầu tư phải đảm nhiệm. Điều này gây ra sự không hài lòng và ảnh hưởng đến hiệu suất công việc của họ. Thứ hai là hạn chế về quyền hạn của nhân viên (“Restrictions on Employee’s Authority”), nơi nhân viên không rõ ràng về phạm vi quyền lực và trách nhiệm của mình, dẫn đến sự thiếu động lực và hài lòng. Ví dụ, trong quá trình xây dựng chính sách bán hàng mới, không có bảng phân công trách nhiệm rõ ràng cho từng thành viên, khiến một số người làm quá nhiều trong khi những người khác chỉ đóng góp chung chung. Thứ ba là quy mô và sự phức tạp của tổ chức (“Size and Complexity of Organization”), với việc công ty cố gắng giảm chi phí vận hành bằng cách điều động nhân sự giữa các phòng ban, dẫn đến việc nhân viên phải đảm nhận nhiều vai trò không phù hợp. Mặc dù Ban Giám đốc nhận thức được sự thiếu vắng vị trí trung gian (như Giám đốc Kinh doanh) để kết nối hai phòng ban, nhưng vì lý do chi phí, vấn đề này chưa được giải quyết, gián tiếp tạo ra sự mơ hồ vai trò. Cuối cùng, sự phụ thuộc nhiệm vụ, quy tắc và chính sách (“Task Interdependence, Rules and Policies”) cũng là một yếu tố quan trọng, bởi sự thiếu vâng quy tắc và chính sách hợp tác rõ ràng ngay từ đầu, khiến một phòng ban phải gánh vác công việc của phòng ban khác để đảm bảo tiến độ, gây ra sự thất vọng và mơ hồ trong vai trò.

Từ những nguyên nhân đã được xác định, luận văn đề xuất hai nhóm giải pháp chính để giảm thiểu sự mơ hồ vai trò và cải thiện hợp tác. Giải pháp đầu tiên là làm rõ nhiệm vụ trước khi thực hiện dự án bằng cách mô tả công việc cụ thể quản trị nhân lực cho từng nhóm và từng thành viên. Điều này bao gồm việc xây dựng các bản mô tả công việc chi tiết, đánh giá hiệu suất công việc một cách nghiêm ngặt và công bằng, cùng với việc thường xuyên phân tích và cập nhật các bản mô tả này để phù hợp với sự thay đổi của vai trò. Giải pháp thứ hai là nâng cao hiệu quả chất lượng làm việc nhóm thông qua sáu yếu tố cấu thành: giao tiếp, phối hợp, cân bằng đóng góp của thành viên, hỗ trợ lẫn nhau, nỗ lực và sự gắn kết. Đối với yếu tố giao tiếp, cần khuyến khích giao tiếp thường xuyên, trực tiếp và cá nhân hơn giữa các thành viên, tổ chức các hoạt động ngoại khóa để tăng cường gắn kết cảm xúc, và đảm bảo chia sẻ thông tin dự án một cách cởi mở và hữu ích. Về phối hợp, cần thiết lập các mục tiêu phụ rõ ràng, được tất cả thành viên chấp nhận. Hỗ trợ lẫn nhau bao gồm việc giúp đỡ đồng nghiệp, giải quyết xung đột một cách xây dựng và tôn trọng các đóng góp. Cân bằng đóng góp nhằm tận dụng điểm mạnh, yếu của từng cá nhân để tránh sự mất cân bằng. Nỗ lực đòi hỏi mỗi thành viên phải cống hiến hết mình cho dự án, coi đây là ưu tiên hàng đầu. Cuối cùng, sự gắn kết được xây dựng trên cảm giác tự hào, thuộc về và trách nhiệm của mỗi thành viên đối với đội nhóm. Luận văn cũng đưa ra ước tính chi phí cho việc triển khai các hoạt động này, bao gồm chi phí điện thoại, hoạt động ngoại khóa và đào tạo, với tổng ngân sách khoảng 98,8 triệu đồng mỗi năm.

Các giải pháp được đề xuất đã được đánh giá dựa trên hai tiêu chí: hiệu suất nhóm và thành công cá nhân. Cụ thể, việc mô tả công việc rõ ràng cho từng cá nhân và từng nhóm sẽ giúp mọi người chịu trách nhiệm hơn với công việc của mình, từ đó nâng cao hiệu quả và năng suất của nhóm. Đồng thời, việc này cũng mang lại lợi ích cho từng cá nhân thông qua sự ghi nhận, khen thưởng đóng góp, tăng cường sự hài lòng với công việc và cơ hội học hỏi, phát triển kỹ năng. Để cụ thể hóa các giải pháp này, luận văn trình bày một kế hoạch hành động chi tiết áp dụng cho “Dự án Biệt thự 15B” với mục tiêu bán 30% tổng sản phẩm trong giai đoạn 1. Kế hoạch này bao gồm các hành động chiến lược như nghiên cứu thị trường, định giá sản phẩm, nghiên cứu khả thi, đề xuất chính sách, chính sách chính thức, và các hoạt động marketing như xây dựng website, quảng cáo trên báo chí và tổ chức sự kiện ra mắt sản phẩm. Mỗi hành động đều được phân công rõ ràng cho từng cá nhân/phòng ban chịu trách nhiệm, có ngày bắt đầu, ngày đến hạn, nguồn lực cần thiết, kết quả mong muốn và kế hoạch đánh giá cụ thể. Ví dụ, hành động “nghiên cứu thị trường” được giao cho bà Trần Thị Minh Thúy, cô Cao Bùi Thanh Nhàn, cô Hồ Thị Trang Đài và ông Phùng Văn Khương, với ông Phùng Văn Khương phụ trách chính, thời gian thực hiện từ 1/3/2017 đến 15/3/2017, và kết quả mong muốn là “báo cáo thị trường đạt 100%”. Kế hoạch hành động này không chỉ giải quyết trực tiếp vấn đề nhiệm vụ không rõ ràng và thiếu phối hợp mà còn cung cấp một khuôn khổ cụ thể để tăng cường chất lượng làm việc nhóm, đảm bảo mỗi thành viên hiểu rõ vai trò và trách nhiệm của mình, góp phần vào thành công chung của dự án và công ty.