Organizational Injustice In Frontline Employees At Bank For Investment And Development Of Vietnam – South Saigon Branch

1. Thông tin Luận văn thạc sĩ

• Tên Luận văn: Organizational Injustice In Frontline Employees At Bank For Investment And Development Of Vietnam – South Saigon Branch (Sự bất công trong tổ chức đối với nhân viên tuyến đầu tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Sài Gòn)
• Tác giả: Duong Bao Thinh
• Số trang: 72
• Năm: 2017
• Nơi xuất bản: University of Economics Ho Chi Minh City – International School of Business
• Chuyên ngành học: Master of Business Administration (Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh)
• Từ khoá: Organizational injustice, Frontline employees, BIDV South Saigon Branch, Performance rating system, Employee participation, Communication quality, Implementation, Job satisfaction, Employee turnover.

2. Nội dung chính

Luận văn này tập trung nghiên cứu và giải quyết vấn đề bất công trong tổ chức đối với đội ngũ nhân viên tuyến đầu tại Chi nhánh Nam Sài Gòn của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV), một trong những ngân hàng lớn và lâu đời nhất tại Việt Nam. Mặc dù có khởi đầu khá thành công và vị thế vững chắc trên thị trường, Chi nhánh Nam Sài Gòn đã phải đối mặt với nhiều thách thức đáng kể từ năm 2016, bao gồm hiệu suất kinh doanh kém, các hành vi tiêu cực từ nhân viên và tỷ lệ nghỉ việc cao. Luận văn nhận diện sự bất công trong tổ chức là nguyên nhân cốt lõi dẫn đến tình trạng không mong muốn này. Bốn yếu tố chính được xác định là tiền đề của sự bất công này bao gồm: hệ thống đánh giá hiệu suất kém, thiếu sự tham gia của nhân viên vào các quy trình ra quyết định, chất lượng giao tiếp nội bộ thấp và quy trình triển khai chính sách chưa hiệu quả. Tuy nhiên, do những hạn chế về thời gian, nguồn lực và khả năng áp dụng thực tế tại chi nhánh, luận văn tập trung vào việc điều tra và đề xuất giải pháp cho một nguyên nhân chính yếu là hệ thống đánh giá hiệu suất kém. Mục tiêu cuối cùng của dự án là cải thiện hiệu suất của chi nhánh, tăng cường sự hài lòng và gắn kết của nhân viên tuyến đầu, đồng thời giảm thiểu tỷ lệ nghỉ việc và các hành vi tiêu cực, qua đó khẳng định lại vị thế của chi nhánh trên thị trường.

Để làm rõ vấn đề bất công trong tổ chức, luận văn đã định nghĩa khái niệm này dựa trên các học thuyết về công bằng của Rawls, Greenberg và Ambrose, chia thành ba khía cạnh chính: công bằng phân phối, công bằng thủ tục và công bằng tương tác (bao gồm công bằng cá nhân và công bằng thông tin). Công bằng phân phối liên quan đến sự công bằng trong việc phân chia phần thưởng, công bằng thủ tục đề cập đến sự công bằng của các quy trình được sử dụng để đưa ra quyết định, còn công bằng tương tác liên quan đến cách thức nhân viên được đối xử bằng sự tôn trọng và cung cấp thông tin rõ ràng. Luận văn đã chứng minh sự tồn tại của vấn đề này tại BIDV Chi nhánh Nam Sài Gòn thông qua các cuộc phỏng vấn sâu với nhân viên tuyến đầu (giao dịch viên, cán bộ khách hàng doanh nghiệp, cán bộ khách hàng cá nhân) và quản lý nhân sự. Các nhân viên bày tỏ sự không hài lòng về mức lương, thưởng không tương xứng với công sức bỏ ra, sự thiếu minh bạch trong quy trình đánh giá, sự thiếu tôn trọng trong giao tiếp từ quản lý và sự không nhất quán giữa chính sách và thực tế, đặc biệt là đối với nhân viên từ ngân hàng sáp nhập MHB. Những vấn đề này dẫn đến giảm động lực làm việc, căng thẳng, mệt mỏi, và cuối cùng là ý định rời bỏ công việc. Tầm quan trọng của việc giải quyết vấn đề bất công được nhấn mạnh thông qua các nghiên cứu đã chứng minh mối liên hệ trực tiếp giữa sự bất công trong tổ chức với các kết quả tiêu cực như giảm sự hài lòng công việc, giảm cam kết tổ chức, tăng ý định nghỉ việc, giảm hiệu suất làm việc và gia tăng các hành vi phản tác dụng, gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến lợi nhuận và uy tín của chi nhánh.

Sau khi xác định và chứng minh sự tồn tại của vấn đề bất công, luận văn tiến hành phân tích các nguyên nhân tiềm ẩn. Bốn nguyên nhân chính được xác định từ các cuộc phỏng vấn và nghiên cứu tài liệu là: hệ thống đánh giá hiệu suất kém, thiếu sự tham gia của nhân viên, chất lượng giao tiếp thấp và quy trình triển khai không nhất quán. Hệ thống đánh giá hiệu suất bị chỉ trích vì sự lỗi thời, quá nhiều tiêu chí định tính mơ hồ, dẫn đến việc đánh giá chủ quan và thiếu công bằng từ phía quản lý. Sự thiếu tham gia của nhân viên thể hiện qua việc họ không có tiếng nói trong các quyết định ảnh hưởng trực tiếp đến công việc và phần thưởng của mình, cũng như nỗi sợ hãi khi bày tỏ ý kiến. Chất lượng giao tiếp thấp biểu hiện ở thái độ lạnh nhạt của một số quản lý, sự thiếu giải thích rõ ràng về các quyết định và chính sách, khiến nhân viên cảm thấy không được tôn trọng. Cuối cùng, sự triển khai kém hiệu quả được minh chứng qua sự mâu thuẫn giữa lời hứa trong chính sách và thực tế áp dụng, đặc biệt sau sáp nhập MHB. Dựa trên các phân tích và cân nhắc về tính khả thi, nguồn lực hạn chế của chi nhánh, luận văn quyết định tập trung vào nguyên nhân chính là “hệ thống đánh giá hiệu suất kém” bởi việc cải thiện nó không chỉ giải quyết trực tiếp vấn đề công bằng phân phối và thủ tục, mà còn có thể tác động tích cực đến các khía cạnh khác như sự tham gia của nhân viên, giao tiếp và triển khai.

Để giải quyết nguyên nhân chính là hệ thống đánh giá hiệu suất kém, luận văn đề xuất ba giải pháp cụ thể. Thứ nhất là tái thiết kế hệ thống đánh giá hiệu suất. Giải pháp này tập trung vào việc áp dụng phương pháp “quy trình hợp lý” (due process) với ba yếu tố cốt lõi: thông báo đầy đủ về tiêu chí và thời điểm đánh giá, lắng nghe ý kiến phản hồi của nhân viên, và đánh giá dựa trên bằng chứng cụ thể và khách quan. Hệ thống mới sẽ chuyển từ các tiêu chí định tính mơ hồ sang các chỉ số định lượng rõ ràng, được cập nhật thường xuyên để phù hợp với mục tiêu của chi nhánh, đồng thời tăng tần suất đánh giá và cải thiện việc duy trì hồ sơ hiệu suất. Thứ hai là đào tạo cho người đánh giá (raters training). Giải pháp này nhằm nâng cao năng lực cho các cấp quản lý trong việc quản lý, truyền cảm hứng và đánh giá hiệu suất nhân viên một cách hiệu quả, khách quan, đồng thời cải thiện kỹ năng giao tiếp và triển khai chính sách. Các khóa đào tạo sẽ được tổ chức nội bộ để tiết kiệm chi phí và đảm bảo tính nhất quán. Thứ ba là áp dụng hệ thống đánh giá chéo giữa các phòng ban (cross-department appraisal). Hệ thống này cho phép nhiều quản lý từ các phòng ban liên quan cùng đánh giá một nhân viên, đặc biệt là nhân viên tuyến đầu, nhằm giảm thiểu sự thiên vị từ một cá nhân quản lý và cung cấp cái nhìn toàn diện, chính xác hơn về hiệu suất làm việc, qua đó khuyến khích nhân viên chủ động hơn trong quá trình tự đánh giá. Kế hoạch triển khai dự án kéo dài 9 tháng, từ quý 1 đến quý 3 năm 2018, với sự tham gia chủ chốt của phòng nhân sự và phòng kế hoạch – tài chính, cùng sự phối hợp từ các trưởng bộ phận và nhân viên tuyến đầu. Tổng chi phí dự kiến là 98.600.000 VND và lợi ích ròng ước tính đạt khoảng 407.575.000 VND, cho thấy hiệu quả kinh tế rõ rệt của dự án trong việc giảm chi phí tuyển dụng, đào tạo, phạt hành vi và cải thiện thu nhập bán lẻ, hứa hẹn mang lại giá trị đáng kể cho chi nhánh.