Giải Pháp Hoàn Thiện Hoạt Động Marketing Tại Ngân Hàng TMCP Á Châu

1. Thông tin Luận văn thạc sĩ

• Tên Luận văn: Giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing tại Ngân hàng TMCP Á Châu
• Tác giả: Lê Văn Võ Cường
• Số trang: 124
• Năm: 2017
• Nơi xuất bản: TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành học: Quản Trị Kinh Doanh
• Từ khoá: Marketing ngân hàng, Hoạt động Marketing, Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB), Sự hài lòng khách hàng, Chiến lược Marketing 7P, Giải pháp.

2. Nội dung chính

Luận văn “Giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing tại Ngân hàng TMCP Á Châu” được thực hiện trong bối cảnh thị trường ngân hàng Việt Nam đang chứng kiến sự cạnh tranh gay gắt, với tỷ lệ khách hàng sẵn sàng chuyển đổi ngân hàng khá cao (65-77%), và các sản phẩm dịch vụ giữa các ngân hàng có nhiều điểm tương đồng. Điều này đặt ra yêu cầu cấp thiết về việc hoàn thiện hoạt động marketing để tạo sự khác biệt và thu hút khách hàng. Mặc dù Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) là một trong những ngân hàng lớn, có bề dày phát triển, nhưng hoạt động marketing của ngân hàng còn bộc lộ nhiều hạn chế về sự đa dạng sản phẩm, hiệu quả chiêu thị, và chất lượng nhân sự chưa đồng đều. Đề tài hướng đến mục tiêu tổng quát là tìm ra các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động marketing tại ACB, thông qua việc nghiên cứu, phân tích thực trạng, đánh giá các chính sách marketing (theo mô hình 7P) qua nhận xét của khách hàng về sự hài lòng, từ đó đề xuất các giải pháp cụ thể. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào hoạt động marketing của ACB tại khu vực TP. Hồ Chí Minh trong giai đoạn 2014-2016 (dữ liệu thứ cấp) và từ tháng 11/2016 đến tháng 01/2017 (dữ liệu sơ cấp), sử dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp gồm định tính (thảo luận nhóm với chuyên gia) và định lượng (khảo sát khách hàng) với sự hỗ trợ của phần mềm SPSS 20.0 để kiểm định thang đo Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA. Cơ sở lý luận của luận văn được xây dựng dựa trên các khái niệm về marketing nói chung, marketing dịch vụ, và đặc biệt là marketing trong lĩnh vực ngân hàng, nhấn mạnh vai trò quan trọng của marketing dịch vụ trong việc giải quyết các vấn đề kinh tế, gắn kết ngân hàng với thị trường và tạo vị thế cạnh tranh. Luận văn cũng tập trung vào mô hình marketing hỗn hợp 7P (Product, Price, Place, Promotion, People, Process, Physical Evidence) áp dụng trong lĩnh vực dịch vụ ngân hàng, phân tích từng yếu tố và mối liên hệ của chúng với sự hài lòng của khách hàng, dựa trên các nghiên cứu khoa học trong và ngoài nước.

Thực trạng hoạt động marketing tại Ngân hàng TMCP Á Châu được phân tích chi tiết dựa trên mô hình 7P. Về sản phẩm dịch vụ, ACB hiện cung cấp hơn 200 sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng cá nhân và doanh nghiệp, và đã triển khai các dịch vụ ngân hàng ưu tiên. Tuy nhiên, các sản phẩm này chưa thực sự tạo được ấn tượng hay sự khác biệt rõ nét so với đối thủ, do tính chất dễ sao chép của dịch vụ ngân hàng và ACB còn tập trung vào cơ cấu lại chiến lược hơn là sáng tạo sản phẩm mới. Về phí dịch vụ và lãi suất, ACB áp dụng hai hệ thống giá (cạnh tranh và ngầm) với lãi suất huy động và cho vay đa dạng. Tuy nhiên, nhìn chung, mức phí dịch vụ và lãi suất của ACB được đánh giá là cao hơn so với bình quân thị trường, điều này có thể là do ngân hàng đã đầu tư nhiều vào chất lượng dịch vụ và hạ tầng công nghệ. Về phân phối, ACB có mạng lưới 350 chi nhánh và phòng giao dịch tính đến cuối năm 2016, tập trung chủ yếu ở các đô thị lớn như TP. Hồ Chí Minh. Mạng lưới này còn khá khiêm tốn so với các ngân hàng lớn khác và chưa mở rộng ra thị trường quốc tế, chủ yếu do thách thức về vốn, chi phí, nhân sự và các quy định pháp luật, cũng như xu hướng chuyển dịch của khách hàng sang các kênh phân phối hiện đại. Về xúc tiến hỗn hợp, ACB chú trọng quảng cáo và PR thương hiệu thông qua việc xây dựng hình ảnh thương hiệu (slogan “ACB – Chỉ có bạn,” hình ảnh ghế đá), quảng cáo phản hồi trực tiếp, và các phương tiện thông tin đại chúng. Ngân hàng cũng tích cực tham gia các hoạt động cộng đồng và tài trợ từ thiện. Tuy nhiên, hoạt động quảng cáo chưa thường xuyên, đơn điệu, tần suất thấp, và chưa có sự thống nhất về hình ảnh thương hiệu giữa các chi nhánh, đồng thời thiếu một bộ phận marketing chuyên trách và tầm nhìn quốc tế.

Tiếp tục phân tích thực trạng, về con người, ACB rất quan tâm đến đội ngũ nhân viên, với các chính sách tuyển dụng, đãi ngộ và đào tạo bài bản (93% nhân viên có trình độ đại học trở lên, 530 khóa đào tạo/năm). Tuy nhiên, mức thu nhập bình quân của nhân viên ACB lại thấp nhất trong nhóm 10 ngân hàng lớn, và chính sách cắt giảm chi phí lương sau khủng hoảng 2012 đã gây thiếu hụt nguồn nhân lực, tâm lý bất ổn cho quản lý cấp trung, và chất lượng tuyển dụng chưa đồng đều. Về quy trình, ACB nỗ lực cải tiến các quy trình nghiệp vụ để kiểm soát rủi ro, rút ngắn thời gian giao dịch, và nâng cao chất lượng phục vụ thông qua các hệ thống như “PASS,” thanh toán nội địa tập trung. Mặc dù vậy, vẫn còn tồn tại nhiều vi phạm quy trình nghiêm trọng, gây tổn thất và ảnh hưởng uy tín của ngân hàng, với khách hàng vẫn phàn nàn về thái độ phục vụ và tốc độ xử lý giao dịch. Về phương tiện hữu hình, ACB đầu tư xây dựng các chi nhánh hiện đại, ở vị trí thuận lợi, với hệ thống nhận diện thương hiệu rõ nét. Tuy nhiên, nhiều chi nhánh vẫn chưa được đồng bộ hóa theo mô hình mới, thiết bị máy móc thường gặp lỗi phần mềm, đường truyền chậm, và máy ATM không hoạt động ổn định. Điều này xuất phát từ việc ACB phải triển khai nhiều chương trình chiến lược cùng lúc, dẫn đến sự dàn trải và thiếu hiệu quả trong thực hiện. Kết quả nghiên cứu định lượng từ khảo sát 200 khách hàng tại TP. Hồ Chí Minh cho thấy các yếu tố 7P đều được khách hàng đánh giá trên mức trung bình, trong đó yếu tố “con người” nhận được điểm cao nhất (mean = 3.94), còn “sản phẩm” và “phân phối” có điểm thấp nhất (mean = 3.62 và 3.59). Nhìn chung, khách hàng bày tỏ sự hài lòng với chất lượng dịch vụ của ACB, đặc biệt là cảm thấy ACB không khác biệt nhiều so với ngân hàng lý tưởng của họ, cho thấy tiềm năng duy trì khách hàng lâu dài. Các thang đo đều đạt độ tin cậy và phù hợp qua kiểm định Cronbach’s Alpha và EFA.

Trên cơ sở phân tích thực trạng và kết quả nghiên cứu, luận văn đề xuất một loạt giải pháp toàn diện để hoàn thiện hoạt động marketing tại ACB, phù hợp với định hướng phát triển của ngân hàng đến năm 2018 và tầm nhìn 2020 trong bối cảnh triển vọng ngành ngân hàng Việt Nam tích cực nhưng vẫn đối mặt với nhiều thách thức. Đối với sản phẩm dịch vụ, ACB cần tạo sự khác biệt thông qua “khách hàng hóa” sản phẩm, thường xuyên đổi mới mẫu mã, học tập kinh nghiệm từ các ngân hàng nước ngoài, ứng dụng công nghệ thông tin để gia tăng tiện ích, và tổ chức khảo sát ý kiến khách hàng định kỳ. Ngân hàng cần phát triển bộ phận chuyên nghiên cứu sản phẩm, thực hiện phân khúc thị trường để cung ứng sản phẩm phù hợp, nâng cao chất lượng dịch vụ truyền thống và phát triển các gói sản phẩm đa dạng (như gói tín dụng, tiền gửi kết hợp bảo hiểm, chứng khoán), cũng như đa dạng hóa các hình thức huy động vốn và đẩy mạnh phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử hiện đại. Về phí dịch vụ và lãi suất, ACB cần theo dõi biến động thị trường, xây dựng chính sách lãi suất phân biệt theo phân khúc khách hàng và mức độ rủi ro, áp dụng chính sách giá theo khu vực và cho gói dịch vụ, đồng thời linh hoạt điều chỉnh lãi suất huy động và cho vay để cân bằng lợi ích các bên. Đối với phân phối, ACB cần tăng cường phát triển điểm giao dịch mới tại các khu đô thị, công nghiệp, và trường đại học, theo mô hình “trung tâm và vệ tinh” để tối ưu hóa chi phí và chuyên môn hóa dịch vụ. Đồng thời, cần tăng cường sử dụng kênh phân phối tự động (ATM, POS) và điện tử (internet banking), mở rộng chi nhánh/văn phòng đại diện/ngân hàng đại lý trên thị trường quốc tế để phục vụ tốt hơn nhu cầu thanh toán và tư vấn cho doanh nghiệp Việt Nam. Về xúc tiến hỗn hợp, ACB cần xây dựng chiến lược xúc tiến tổng thể, dài hạn, liên tục và nhất quán để xây dựng hình ảnh thương hiệu. Cần hoàn thiện công tác quảng cáo (thúc đẩy lợi ích dịch vụ, quảng cáo internet) và khuyến mại (có kế hoạch cụ thể, đa dạng kỹ thuật). Đặc biệt, cần phát triển quan hệ công chúng (PR) thông qua xã hội hóa ngân hàng, tổ chức hội thảo, hoạt động từ thiện, và hình thành trung tâm chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp để xử lý thắc mắc và phàn nàn. Mỗi nhân viên cần được đào tạo để trở thành “nhân viên marketing” với thái độ phục vụ tận tình, và ngân hàng cần tăng cường giao tiếp với khách hàng qua mail, điện thoại, khảo sát để điều chỉnh sản phẩm. Về con người, ACB cần tuyển chọn nhân sự có năng lực, cân đối nhân lực giữa các phòng ban, đầu tư vào tài năng trẻ và thu hút nhân lực có kinh nghiệm. Chương trình đào tạo cần toàn diện về nghiệp vụ và kỹ năng mềm, gắn với văn hóa khách hàng là trọng tâm. Chính sách tiền lương, khen thưởng phải hợp lý, kịp thời, tạo động lực cho nhân viên phát triển. Ngân hàng cần xây dựng môi trường văn hóa đoàn kết, kiểm tra đánh giá năng lực thường xuyên và nâng cao chất lượng đội ngũ quản lý, kèm theo cơ chế giám sát và xử phạt nghiêm minh. Về quy trình, ACB cần giảm thiểu thủ tục rườm rà, đơn giản hóa hồ sơ tín dụng, nhanh chóng hoàn thiện hệ thống thanh toán và nâng cấp công nghệ. Ngân hàng cần duy trì số tiền mặt tại quỹ phù hợp, tăng cường giao dịch ngoài giờ hành chính, bảo mật thông tin khách hàng, và cải cách thủ tục vay vốn theo hướng an toàn nhưng đơn giản. Cuối cùng, về phương tiện hữu hình, ACB cần nhanh chóng hoàn tất hệ thống nhận diện thương hiệu đồng bộ, thường xuyên kiểm tra và bảo dưỡng hệ thống ATM/POS hoạt động 24/24, tiếp tục cập nhật và ứng dụng công nghệ mới (CRM, hệ thống thông tin nhanh chóng, bảo mật), và chú trọng đến không gian tư vấn riêng tư, tiện nghi cho khách hàng VIP. Luận văn cũng đưa ra các kiến nghị đến cơ quan quản lý nhà nước và Ngân hàng Nhà nước để tạo môi trường kinh doanh minh bạch, ổn định và hỗ trợ sự phát triển của các ngân hàng thương mại.