Xây Dựng Chiến Lược Marketing Cho Bệnh Viện Tai Mũi Họng Sài Gòn Đến Năm 2021

1. Thông tin Luận văn thạc sĩ

• Tên Luận văn: Xây dựng chiến lược marketing cho Bệnh viện Tai Mũi Họng Sài Gòn đến năm 2021
• Tác giả: Lê Nguyễn Thu Dung
• Số trang: 185
• Năm: 2017
• Nơi xuất bản: Tp. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành học: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)
• Từ khoá: Chiến lược Marketing, Marketing dịch vụ, Bệnh viện Tai Mũi Họng Sài Gòn, Dịch vụ y tế, 7Ps, SWOT, EFE, IFE, IE.

2. Nội dung chính

Luận văn “Xây dựng chiến lược Marketing cho Bệnh viện Tai Mũi Họng Sài Gòn đến năm 2021” được thực hiện trong bối cảnh Bệnh viện Tai Mũi Họng Sài Gòn đang đối mặt với nhiều thách thức về hiệu quả hoạt động, bao gồm công suất sử dụng thấp, lượng bệnh nhân phẫu thuật giảm, hiệu quả đầu tư không như kỳ vọng, và tốc độ tăng trưởng doanh thu chậm dù thị trường y tế có tiềm năng lớn. Tầm quan trọng của marketing trong việc kết nối nguồn lực với thị trường, đảm bảo sự sống còn và phát triển của doanh nghiệp là lý do chính thúc đẩy tác giả lựa chọn đề tài này. Mục tiêu của luận văn là phân tích thực trạng hoạt động marketing của bệnh viện từ năm 2012 đến 2017, từ đó xây dựng chiến lược marketing và đề xuất các giải pháp thực thi hiệu quả cho bệnh viện đến năm 2021. Nghiên cứu được thực hiện bằng phương pháp định tính (phỏng vấn chuyên gia và khách hàng thân thiết) và định lượng (khảo sát khách hàng), kết hợp phân tích dữ liệu thứ cấp từ nội bộ bệnh viện và các nguồn công khai, sử dụng phần mềm SPSS 20 và Excel để xử lý số liệu. Cơ sở lý thuyết nền tảng cho luận văn bao gồm các khái niệm cơ bản về marketing, chiến lược marketing, dịch vụ và marketing dịch vụ, cùng với việc phân tích sự khác biệt giữa marketing sản phẩm và marketing dịch vụ, đặc biệt nhấn mạnh mô hình marketing hỗn hợp 7Ps (Sản phẩm dịch vụ, Giá cả, Chiêu thị, Phân phối, Con người, Quy trình, Bằng chứng hữu hình) và quy trình xây dựng chiến lược marketing trong lĩnh vực dịch vụ y tế.

Thực trạng hoạt động của Bệnh viện Tai Mũi Họng Sài Gòn cho thấy một bức tranh đối lập giữa tiềm năng và hiệu quả. Bệnh viện được thành lập năm 2007, với slogan “Y Đức – Chất Lượng – Thân thiện”, hướng tới trở thành nhà cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe Tai Mũi Họng hàng đầu Việt Nam. Bệnh viện sở hữu cơ sở vật chất khang trang, hiện đại, đạt tiêu chuẩn quốc tế (Úc), hệ thống trang thiết bị y tế tiên tiến từ Đức, Nhật, Mỹ, cùng đội ngũ y bác sĩ trình độ chuyên môn cao. Tuy nhiên, kết quả hoạt động giai đoạn 2012-2016 không đạt kỳ vọng: lượng phẫu thuật giảm liên tục, lượng khách khám mới tăng chậm, công suất hoạt động chỉ đạt khoảng 32% đối với khám bệnh và dưới 60% đối với phẫu thuật, dẫn đến thị phần thấp so với đối thủ chính là Bệnh viện Tai Mũi Họng TP.HCM. Hoạt động marketing của bệnh viện, đặc biệt trước năm 2015, còn rời rạc, mang tính tự phát và thiếu chiến lược bài bản, dẫn đến mức độ nhận diện thương hiệu thấp (chỉ 21% so với 91% của đối thủ công lập). Phân tích môi trường nội bộ chỉ ra các điểm mạnh về chất lượng dịch vụ cốt lõi (chuyên môn bác sĩ, thiết bị hiện đại, quy trình điều trị khép kín), năng lực nhân sự cao, tài chính tự chủ, nhưng cũng bộc lộ điểm yếu về tỷ lệ nghỉ việc cao ở điều dưỡng và nhân viên phi y tế, quản lý theo kiểu gia đình và văn hóa tổ chức chưa đồng bộ. Về môi trường bên ngoài, đối thủ cạnh tranh trực tiếp có lợi thế về giá và thương hiệu lâu năm nhưng chất lượng dịch vụ thấp và quá tải, tạo cơ hội cho Bệnh viện Tai Mũi Họng Sài Gòn.

Trên cơ sở phân tích thực trạng, luận văn đề xuất chiến lược marketing cho Bệnh viện Tai Mũi Họng Sài Gòn đến năm 2021, với mục tiêu củng cố và phát triển thương hiệu thành bệnh viện chuyên khoa Tai Mũi Họng chất lượng cao hàng đầu khu vực phía Nam, đạt 95% công suất và 35% thị phần tại TP.HCM. Chiến lược được chia thành ba giai đoạn: giai đoạn 2017-2018 tập trung cải cách nội bộ và truyền thông ban đầu; giai đoạn 2018-2020 tăng cường nhận biết thương hiệu, đạt chứng nhận quốc tế; và giai đoạn 2020-2021 khẳng định vị thế dẫn đầu về chất lượng và công nghệ. Thị trường mục tiêu được xác định là khu vực từ Khánh Hòa trở vào, cùng với khách hàng từ Lào và Campuchia, có thu nhập khá và cao, sẵn sàng chi trả cho dịch vụ y tế chất lượng. Định vị thương hiệu của bệnh viện là cơ sở chuyên khoa Tai Mũi Họng với chất lượng khám chữa bệnh và phục vụ đẳng cấp quốc tế nhưng giá cả phù hợp với người Việt Nam, nhấn mạnh “Y Đức – Chất Lượng – Thân Thiện”. Các công cụ phân tích chiến lược như ma trận EFE (External Factor Evaluation) cho thấy mức độ phản ứng của bệnh viện với môi trường bên ngoài chưa tốt (điểm 2.49), ma trận IFE (Internal Factor Evaluation) cho thấy sức mạnh nội bộ hơi nhỉnh hơn mức trung bình (điểm 2.685). Kết hợp hai ma trận này vào ma trận IE (Internal-External) đặt bệnh viện vào ô V, cho thấy chiến lược phù hợp là nắm giữ và duy trì, đồng thời tăng cường thâm nhập thị trường. Phân tích SWOT cũng được sử dụng để tổng hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, làm cơ sở cho việc hình thành các chiến lược SO, WO, ST, WT.

Để hiện thực hóa mục tiêu và chiến lược đã đề ra, luận văn chi tiết hóa các giải pháp theo mô hình Marketing hỗn hợp 7Ps. Về Dịch vụ (Product), cần nâng cao tay nghề y bác sĩ thông qua đào tạo liên tục và nghiên cứu khoa học, cải thiện năng lực quản lý, đẩy mạnh dịch vụ “Phẫu thuật một ngày”, tối ưu hóa môi trường cơ sở vật chất (khu vực nhi, sảnh chờ), và triển khai hệ thống thông tin đa ngôn ngữ. Đặc biệt, đề xuất phát triển dịch vụ điều trị chuyên sâu ung thư Tai Mũi Họng và đạt chứng nhận chất lượng quốc tế JCI để nâng cao uy tín. Về Giá (Price), duy trì mức giá hiện tại đã được chấp nhận, tăng cường tính minh bạch, cung cấp các gói dịch vụ tiết kiệm và xem xét loại bỏ chính sách giá kép giữa bệnh nhân Việt Nam và nước ngoài. Về Phân phối (Place), mở rộng kênh phân phối thông qua chương trình “bác sĩ hợp tác”, liên kết với các công ty thiết bị chuyên dụng, và xây dựng văn phòng đại diện ở các tỉnh trọng điểm và nước láng giềng. Về Chiêu thị (Promotion), đây là yếu tố cần được tập trung mạnh mẽ nhất, bao gồm việc thay đổi tên bệnh viện thành “Bệnh Viện TMH Quốc Tế Sài Gòn” để tạo nhận diện khác biệt, xây dựng thông điệp truyền thông rõ ràng, đẩy mạnh quảng cáo truyền hình và phát triển kênh truyền thông kỹ thuật số, cũng như các hoạt động PR và tài trợ cộng đồng. Về Con người (People), coi nhân viên là “khách hàng nội bộ”, chuẩn hóa mô tả công việc, áp dụng mô hình lương 3P, xây dựng hệ thống thông tin nội bộ và chính sách đào tạo, huấn luyện liên tục. Về Quy trình (Process), tối ưu hóa quy trình khám chữa bệnh, đặc biệt là các dịch vụ phát sinh và thanh toán. Cuối cùng, về Bằng chứng hữu hình (Physical Evidence), cần rà soát và thống nhất hình ảnh thương hiệu trong mọi vật chất hiển thị ra bên ngoài. Luận văn cũng đưa ra các kiến nghị đối với Nhà nước, Bộ Y tế và Sở Y tế TP.HCM nhằm tạo môi trường thuận lợi hơn cho sự phát triển của ngành y tế tư nhân.