Consumer’s Perception Of Low Product Quality Of Saigon Special In Saigon Beer-Alcohol-Beverage Corporation (Sabeco)

1. Thông tin Luận văn thạc sĩ

• Tên Luận văn: Nhận thức của người tiêu dùng về chất lượng sản phẩm thấp của bia Saigon Special thuộc Tổng Công ty Bia – Rượu – Nước giải khát Sài Gòn (SABECO)
• Tác giả: Trần Thị Thanh Huyền
• Số trang: 67
• Năm: 2017
• Nơi xuất bản: Thành phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành học: Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh
• Từ khoá: Nhận thức người tiêu dùng; Chất lượng sản phẩm; Saigon Special; SABECO; Mạng lưới phân phối; Chuỗi cung ứng; Ngành bia; Thị phần.

2. Nội dung chính

Luận văn này tập trung vào việc nghiên cứu và giải quyết vấn đề cốt lõi liên quan đến nhận thức của người tiêu dùng về chất lượng thấp của sản phẩm bia Saigon Special, một thương hiệu cao cấp thuộc Tổng Công ty Bia – Rượu – Nước giải khát Sài Gòn (SABECO). Trong bối cảnh ngành bia Việt Nam chứng kiến sự tăng trưởng tổng khối lượng đáng kể, thúc đẩy bởi điều kiện kinh tế tích cực và xu hướng chuyển dịch của người tiêu dùng sang các thương hiệu bia chất lượng cao hơn, SABECO vẫn duy trì vị thế dẫn đầu thị trường. Tuy nhiên, thị phần của tổng công ty lại đang có xu hướng giảm liên tục từ 51,4% năm 2012 xuống 43% năm 2015. Đặc biệt, Saigon Special, một sản phẩm định vị ở phân khúc cao cấp nhằm vào đối tượng khách hàng trẻ và năng động, lại trải qua sự sụt giảm thị phần nghiêm trọng hơn cả các sản phẩm khác của SABECO, từ 23,4% năm 2013 xuống còn 18% năm 2016. Tình trạng này phản ánh một điểm yếu đáng kể trong việc quản lý và phát triển thương hiệu Saigon Special, đặc biệt là trong việc đảm bảo chất lượng cảm nhận của khách hàng. Luận văn đặt ra mục tiêu chính là xác định nguyên nhân gốc rễ dẫn đến nhận thức tiêu cực này, nhằm đưa ra các giải pháp cải thiện, hướng đến mục tiêu tăng trưởng thị phần và nâng cao sự hài lòng của khách hàng, bởi lẽ nhận thức về chất lượng của khách hàng được chứng minh là yếu tố hàng đầu góp phần vào thành công của doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận, sức mạnh thương hiệu, giá trị tài sản thương hiệu, giá trị cảm nhận và lợi tức đầu tư.

Để xác định nguyên nhân chính, luận văn đã tiến hành phân tích sâu rộng các yếu tố tiềm năng ảnh hưởng đến nhận thức chất lượng sản phẩm của người tiêu dùng đối với bia Saigon Special. Ban đầu, các yếu tố được xem xét bao gồm ý kiến từ người khác (truyền miệng từ gia đình, bạn bè, đồng nghiệp), tình huống tiêu dùng (tâm trạng, địa điểm), đặc tính vật lý của sản phẩm (màu sắc, hương vị, nồng độ cồn) và yếu tố bảo quản, sử dụng cùng sự tiện lợi của sản phẩm (bao bì, điều kiện lưu trữ, dễ dàng tiếp cận). Thông qua việc thu thập dữ liệu thứ cấp từ báo cáo của Phòng Dịch vụ Khách hàng của SABECO giai đoạn 2015-2016 và các cuộc phỏng vấn chuyên sâu với khách hàng, nhân viên và đại lý, luận văn đã tiến hành loại trừ các nguyên nhân ít ảnh hưởng. Cụ thể, ý kiến từ người khác, tình huống tiêu dùng và đặc tính vật lý của sản phẩm đều cho thấy xu hướng giảm hoặc ổn định trong mức độ phàn nàn của khách hàng và không phải là nguyên nhân chính gây ra nhận thức tiêu cực. SABECO đã đầu tư rất nhiều vào nguyên vật liệu chất lượng cao (nhập khẩu từ châu Âu, Úc, Mỹ) và áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng tiên tiến (ISO 9001:2008, ISO 14001:2004, ISO 22000:2005) tại các nhà máy, đảm bảo chất lượng sản phẩm đầu ra luôn đạt tiêu chuẩn kỹ thuật nghiêm ngặt. Tuy nhiên, báo cáo QA của SABECO sau khi sản phẩm đến tay nhà phân phối lại cho thấy sự thay đổi về các đặc tính cơ bản của bia Saigon Special như màu sắc, hàm lượng CO2, độ bền bọt, độ đục và vị đắng, điều này củng cố giả thuyết về vấn đề phát sinh trong quá trình hậu sản xuất.

Qua quá trình phân tích và xác nhận nguyên nhân, luận văn khẳng định yếu tố bảo quản, sử dụng và sự tiện lợi của bia chính là nguyên nhân gốc rễ hàng đầu dẫn đến nhận thức chất lượng thấp của người tiêu dùng, với tỷ lệ phàn nàn liên quan đến yếu tố này tăng từ 18,2% lên 19,3% trong giai đoạn 2015-2016. Lý do chính nằm ở chuỗi phân phối phức tạp và kém hiệu quả của SABECO, bao gồm việc vận chuyển sản phẩm từ nhà máy đến các công ty con, sau đó đến các công ty cổ phần khu vực, rồi qua nhiều cấp đại lý trước khi đến tay người tiêu dùng. Hệ thống này không chỉ dẫn đến lợi nhuận không ổn định, tình trạng ưu tiên cho các đại lý “sân nhà” và chồng chéo địa bàn mà còn gây ra các vấn đề nghiêm trọng về bảo quản sản phẩm. Việc vận chuyển một lượng lớn bia từ các khu vực sản xuất (miền Bắc, miền Trung) đến các khu vực tiêu thụ chính (miền Nam, Tây Nguyên) cùng với các quy trình bảo quản không đạt chuẩn tại các đại lý (nhiệt độ, ánh sáng, thời gian lưu kho quá lâu) đã làm thay đổi hương vị và chất lượng cảm nhận của bia. Nhiều khách hàng đã nhận thấy sự khác biệt về hương vị giữa bia mua ở siêu thị (thường được bảo quản tốt hơn) và bia mua từ đại lý hoặc nhà hàng. Điều này nhấn mạnh rằng dù chất lượng sản phẩm tại nhà máy cao, nhưng vấn đề trong quản trị chuỗi cung ứng đã làm suy giảm chất lượng khi sản phẩm đến tay người tiêu dùng.

Để khắc phục vấn đề nhận thức chất lượng sản phẩm thấp do các yếu tố bảo quản và phân phối, luận văn đề xuất ba nhóm giải pháp thay thế chính. Thứ nhất, cải thiện hệ thống kho bãi theo các nguyên tắc bảo quản bia nghiêm ngặt, bao gồm kiểm soát nhiệt độ (tối ưu 4˚C), tránh ánh sáng trực tiếp, tuân thủ nguyên tắc nhập trước xuất trước (FIFO), và xử lý cẩn thận để tránh ảnh hưởng đến bao bì và chất lượng bên trong. Thứ hai, đầu tư vào phương tiện vận chuyển bia phù hợp như xe tải có cánh mở để giảm thời gian đóng gói và xe có hệ thống treo khí để giảm sốc, đồng thời phải đảm bảo các thông tin về tính chất sản phẩm được thể hiện rõ ràng trên phương tiện vận chuyển để tất cả các bên trong chuỗi biết cách xử lý. Thứ ba và là giải pháp trọng tâm, cải thiện mạng lưới phân phối một cách hợp lý. Giải pháp này bao gồm việc tái cấu trúc hệ thống phân phối để loại bỏ sự cạnh tranh nội bộ giữa các đại lý, tối ưu hóa cung ứng, giảm chi phí vận chuyển nội bộ, và đặt ra các tiêu chuẩn rõ ràng cho các đại lý ủy quyền về kho bãi, phương tiện, năng lực tài chính và động lực kinh doanh. Việc tập trung vào các nhà phân phối quan trọng, đầu tư vào đội ngũ bán hàng và tăng cường hình ảnh công ty cũng là một phần của chiến lược này. So sánh ba giải pháp, việc cải thiện mạng lưới phân phối được coi là toàn diện và hiệu quả nhất, vì nó giải quyết các vấn đề hệ thống liên quan đến luân chuyển sản phẩm, giảm thiểu thời gian lưu kho và đảm bảo chất lượng xuyên suốt chuỗi cung ứng, từ đó tối ưu hóa trải nghiệm sản phẩm cuối cùng của khách hàng.

Kế hoạch hành động chi tiết để thực hiện giải pháp cải thiện mạng lưới phân phối được đề xuất với sự tham gia của nhiều phòng ban khác nhau trong SABECO và các công ty liên quan như Satraco (Công ty Thương mại Sài Gòn) và Sabetranjsc (Công ty Cổ phần Vận tải Bia Sài Gòn). Kế hoạch này bao gồm việc Phòng Đảm bảo Chất lượng (QA) chuẩn bị tài liệu kỹ thuật, thiết lập điều kiện bảo quản và tổ chức đào tạo; Sabetranjsc giảm thời gian vận chuyển và đảm bảo bảo quản đúng cách; Phòng Xây dựng chịu trách nhiệm xây dựng và cải tạo kho bãi theo tiêu chuẩn QA; Phòng Mua hàng đảm bảo cung cấp đầy đủ vật liệu, thiết bị; Phòng Kế toán tổng hợp chi phí; Phòng Marketing đánh giá và dự báo tiêu thụ; và Phòng Kế hoạch cùng với Satraco lập kế hoạch và giám sát toàn bộ quá trình triển khai, đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận. Ngoài ra, luận văn cũng đưa ra khuyến nghị chiến lược cho Saigon Special. Đầu tiên, để thực sự định vị mình là một thương hiệu cao cấp, Saigon Special cần cân nhắc việc thay đổi tên hoặc tạo một thương hiệu mới, tách biệt khỏi hình ảnh đại chúng của SABECO để tránh bị hòa lẫn trong tâm trí khách hàng. Thứ hai, SABECO cần xây dựng một chiến lược rõ ràng, độc đáo cho thương hiệu bia cao cấp này, tập trung vào việc hiểu rõ các điểm chạm khách hàng của phân khúc mục tiêu thay vì áp dụng một chiến lược chung cho tất cả sản phẩm. Những đề xuất này nhằm giúp Saigon Special cải thiện hình ảnh thương hiệu trong một thị trường bia đầy cạnh tranh và đạt được vị thế vững chắc trong phân khúc cao cấp, đồng thời nâng cao sự hài lòng tổng thể của người tiêu dùng.