Giải Pháp Hoàn Thiện Quản Trị Nguồn Nhân Lực Đối Với Kênh Bán Hàng Trực Tiếp Tại Chi Nhánh Viettel Thành Phố Hồ Chí Minh

1. Thông tin Luận văn thạc sĩ

• Tên Luận văn: Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực đối với kênh bán hàng trực tiếp tại Chi nhánh Viettel Thành phố Hồ Chí Minh
• Tác giả: Nông Hoàng Vũ
• Số trang: 104
• Năm: 2017
• Nơi xuất bản: Thành phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành học: Quản trị kinh doanh (hướng ứng dụng) – Mã số: 60340102
• Từ khoá: Quản trị nguồn nhân lực, kênh bán hàng trực tiếp, Viettel Thành phố Hồ Chí Minh, giải pháp hoàn thiện, nguồn nhân lực, bán hàng, Viettel, viễn thông.

2. Nội dung chính

Trong bối cảnh kinh tế hiện đại với sự cạnh tranh khốc liệt và biến động không ngừng, nguồn nhân lực đã trở thành yếu tố then chốt quyết định năng lực cạnh tranh và sự thành công bền vững của mọi tổ chức. Bài luận văn này tập trung nghiên cứu thực trạng và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực đối với kênh bán hàng trực tiếp tại Chi nhánh Viettel Thành phố Hồ Chí Minh, một trong những doanh nghiệp viễn thông hàng đầu Việt Nam. Luận văn bắt đầu bằng việc hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực [https://luanvanaz.com/vai-net-ve-su-hinh-thanh-va-phat-trien-cua-quan-tri-nguon-nhan-luc.html], bao gồm định nghĩa, vai trò, các chức năng cơ bản [https://luanvanaz.com/noi-dung-quan-tri-nhan-luc.html] như hoạch định, tuyển dụng, đào tạo và phát triển, duy trì nguồn nhân lực, cùng với các chỉ số đánh giá hiệu quả (KPIs) và các yếu tố ảnh hưởng cả bên trong lẫn bên ngoài tổ chức. Từ đó, luận văn khẳng định quản trị nguồn nhân lực không chỉ là một hoạt động quản lý con người mà còn là một quy trình chiến lược nhằm đảm bảo tổ chức có đủ số lượng và chất lượng nhân sự phù hợp, đồng thời khuyến khích họ làm việc hiệu quả và gắn bó lâu dài, qua đó đóng góp vào việc đạt được các mục tiêu kinh doanh và phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Luận văn tiếp tục đi sâu vào phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại kênh bán hàng trực tiếp của Chi nhánh Viettel TP. Hồ Chí Minh trong giai đoạn 2012-2016. Kênh bán hàng trực tiếp đóng vai trò chủ lực với lực lượng hơn 900 nhân viên trẻ, tuy có trình độ học vấn khá (66% từ Cao đẳng trở lên) nhưng lại thường làm việc trái ngành và có thâm niên công tác thấp (44% dưới 2 năm), dẫn đến tỷ lệ nghỉ việc cao [https://luanvanaz.com/khai-niem-ve-y-dinh-nghi-viec.html]. Về công tác hoạch định nguồn nhân lực, việc phân tích công việc còn sơ sài, dẫn đến chồng chéo nhiệm vụ và bản mô tả công việc chưa thực sự phù hợp với thực tiễn thị trường viễn thông biến động, gây khó khăn trong điều hành. Quy trình tuyển dụng tuy đã được chuẩn hóa nhưng hiệu quả còn hạn chế do thiếu sự phối hợp, nhiều ứng viên mới thiếu kinh nghiệm và không thích nghi được với môi trường cạnh tranh, dẫn đến tỷ lệ nhân viên bỏ việc trong 3 tháng đầu vẫn còn cao (37% vào giữa năm 2017). Trong khi đó, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tuy được tổ chức thường xuyên nhưng chất lượng chưa như mong muốn do nội dung chưa bám sát thực tiễn công việc, chưa chú trọng đào tạo kỹ năng chuyên sâu (tư vấn, giao tiếp), và phương pháp tổ chức, đánh giá hiệu quả đào tạo còn nhiều bất cập. Đặc biệt, cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp được nhân viên đánh giá rất thấp và thiếu công bằng, làm giảm động lực gắn bó lâu dài [https://luanvanaz.com/khai-niem-ve-dong-luc-va-tao-dong-luc.html]. Về công tác duy trì nguồn nhân lực, chế độ lương, thưởng được đánh giá là cạnh tranh so với thị trường và công bằng khi gắn với kết quả công việc, nhưng cơ chế tính lương cứng nhắc, phụ thuộc vào kết quả chung của đơn vị và thị trường, khiến nhân viên ở khu vực khó khăn hoặc chịu ảnh hưởng từ hiệu suất chung của trung tâm cảm thấy chưa thỏa mãn hoàn toàn. Quy trình đánh giá thực hiện công việc còn mang tính chủ quan và chưa phản ánh chính xác hiệu suất cá nhân do tiêu chí chưa chuyên biệt cho kênh bán hàng trực tiếp.

Tuy nhiên, luận văn cũng ghi nhận những thành công nhất định trong công tác quản trị nguồn nhân lực. Cụ thể, Chi nhánh đã có sự quan tâm sâu sắc từ ban giám đốc đối với hoạch định nguồn nhân lực, với các kế hoạch tuyển dụng và bản mô tả công việc dần được hoàn thiện. Công tác đào tạo đã có chiều hướng cải thiện về quy trình và áp dụng công nghệ thông tin, thể hiện qua việc giảm dần tỷ lệ nghỉ việc sớm. Các chính sách lương, thưởng, và phúc lợi đã tương đối đầy đủ, công bằng, cạnh tranh, và tuân thủ quy định pháp luật, góp phần giữ chân người lao động. Quy trình đánh giá nhân viên cũng được xây dựng công khai, minh bạch, với kinh nghiệm đánh giá dần được nâng cao. Những thành công này đã tạo nền tảng vững chắc để Chi nhánh tiếp tục hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực. Dù vậy, những tồn tại về tuyển dụng hình thức, thiếu phối hợp trong hoạch định, đào tạo chưa hiệu quả, đánh giá công việc chủ quan, và cơ chế lương thưởng chưa linh hoạt vẫn là những thách thức cần được giải quyết để nâng cao hiệu suất và sự hài lòng của nhân viên.

Để khắc phục những tồn tại và phát huy những điểm mạnh, luận văn đề xuất một số giải pháp toàn diện. Về hoạch định nguồn nhân lực, cần hoàn thiện công tác phân tích và thiết kế công việc một cách hệ thống, sử dụng bảng hỏi chi tiết để xây dựng bản mô tả và tiêu chuẩn công việc cụ thể cho từng vị trí, đảm bảo phù hợp với thực tế và tránh chồng chéo. Đối với tuyển dụng, giải pháp tập trung vào nâng cao chất lượng ứng viên, đa dạng hóa kênh tuyển dụng (báo chí, website, liên kết trường học), và tuân thủ quy trình tuyển dụng 9 bước chặt chẽ, đồng thời áp dụng các chỉ số KPIs để đánh giá hiệu quả tuyển dụng định kỳ. Về đào tạo và phát triển, Chi nhánh cần xác định rõ nhu cầu đào tạo (số lượng, cơ cấu, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất) dựa trên chiến lược kinh doanh và năng lực nhân viên, sau đó thiết kế chương trình đào tạo chuyên sâu (kiến thức sản phẩm, quy trình bán hàng, kỹ năng mềm) và áp dụng các hình thức đào tạo linh hoạt (tại chỗ, e-learning hiệu quả). Đồng thời, cần tăng cường đánh giá kết quả đào tạo qua kiểm tra trực tiếp và phân tích hiệu suất sau đào tạo để đảm bảo hiệu quả đầu tư. Cuối cùng, để duy trì nguồn nhân lực, cần hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc bằng cách xây dựng các tiêu chí SMART cụ thể, có trọng số cho từng công việc, và áp dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) để nhân viên chủ động tham gia thiết lập và đánh giá mục tiêu. Chế độ lương, thưởng, đãi ngộ cần được xây dựng lại dựa trên nguyên tắc công bằng, cạnh tranh, gắn liền với hiệu quả công việc (dựa trên mô hình 3P: vị trí, năng lực, thành tích), tính đến đặc thù thị trường và trách nhiệm công việc, đồng thời cân nhắc các yếu tố phi vật chất như môi trường làm việc thân thiện, cơ hội thăng tiến rõ ràng, và sự quan tâm đến đời sống cá nhân của nhân viên, đặc biệt là lao động nữ.